Meer heelheid aan de top

Als het gaat om gelijke kansen is een quotum voor meer vrouwen aan de top een goede zaak. Voor het stimuleren van een fundamentele cultuurverschuiving werkt het echter niet. En dat is juist wat nodig is om onze 'systemen' te beschermen.

Joris Luyendijk deed jaren geleden onderzoek naar het reilen en zeilen in de financiële wereld van de City in London. In zijn bestseller ‘Dit kan niet waar zijn’ kwam Luyendijk tot de conclusie dat naarmate iemand hoger in de rangorde komt, man of vrouw, de kans groter is om door het systeem gecompromitteerd te worden. Je identiteit wordt door het systeem gemangeld tot je voldoet aan het paradigma dat aan de top geldt. Goede mensen zijn dan in staat tot slechte daden. De enige optie om dat te voorkomen is het systeem op tijd te verlaten. Luyendijk vond dat een schokkende ontdekking.

Ik deed een dergelijke schokkende ontdekking vijfentwintig jaar geleden toen ik een executive coachte van een vervoersmaatschappij. Ik noem haar Jantine (niet haar echte naam). Deze waargebeurde casus is nu zo lang geleden dat ik die hier kan delen zonder het risico mensen ermee te beschadigen. Geen van alle betrokkenen werkt er nog. De casus is als metafoor voor hoe systemen werken echter nog steeds bijzonder actueel.

Casus

Jantine vertelde me dat haar organisatie veel tijd en geld stopte in cultuurverandering. De tachtig executives die er werkten, mannen en vrouwen, namen regelmatig deel aan intensieve programma’s met onderwerpen als persoonlijk leiderschap, zelfontwikkeling en openheid. Alleen de directie zelf, de drie mannen aan de top, deden er niet aan mee.

Jantine was een carrièretijger, midden dertig, snel omhooggeklommen in de organisatie. Tijdens de coaching legde ze me een dilemma voor. Een van de directieleden had haar benaderd met wat zij zag als een loyaliteitstest. In de volgende bijeenkomst met de voltallige executives en de directie moest zij een collega, niet toevallig de collega waar ze de sterkste band mee had, publiekelijk schofferen. Ze moest daar zelf een aanleiding voor bedenken. Ze mocht het uiteraard nooit aan die collega vertellen.

Jantine vertelde ook dat in die bijeenkomsten de sfeer vaak om te snijden was. Niemand durfde echt open te zijn uit angst om geslachtofferd te worden. De directie leefde in een wereld waarin, zoals zij zelf aangaven, oorlog gevoerd werd. Openheid en zelfontwikkeling waren prima, maar niet aan de top. Elke vorm van zwakte was bedreigend voor het voortbestaan van de organisatie. Bedenk dat die tachtig executives allemaal volwassen mensen waren, waarvan er veel aan het hoofd stonden van teams, afdelingen en soms hele business units. Dat waren verantwoordelijke, volwassen mensen.

Jantine vroeg mij om raad. Die kon ik haar natuurlijk niet geven, maar ik deed wel een voorspelling. Die was dat als haar carrièrejager het zou winnen van haar geweten, ze zeer waarschijnlijk na verloop van tijd zelf ontslag zou nemen. Ieder mens met een goed ontwikkeld geweten blijft zich schuldig voelen over een daad als die nu door haar directie aan haar werd gevraagd.

Jantine heeft haar collega tijdens de bijeenkomst openlijk geschoffeerd. Natuurlijk zat ze daarmee. Na een jaar nam ze ontslag en heeft ze het hem eindelijk kunnen vertellen en daarmee haar geweten ontlucht.

Dit voorbeeld is extreem. Om die reden heb ik het aan een paar mensen laten lezen die nu aan de top van organisaties staan. Van een van hen, een vrouw, kreeg ik de volgende reactie: 'Ik herken de boodschap in je column volkomen, het voorbeeld vind ik, zoals jezelf ook zegt wel extreem -heb ik niet in deze mate meegemaakt- maar dat je je meer aanpast aan het systeem dan eigenlijk bij je past is zeer herkenbaar en dus ook dat je dingen doet die voor jezelf  over een grens gaan.’
Zij gaf ook aan dat met name vrouwen zich afvragen of mannen ook op deze wijze getest worden. Dat gebeurt zeker. Denk aan de ontgroening bij een studentencorps of aan de ‘initiatierituelen’ die de onderwereld hanteert. Die zijn nog veel extremer. In de meeste organisaties is het echter overbodig om op deze wijze loyaliteit te testen. Mannen spreken elkaars taal. Ze kijken naar een track record en naar de persoon zelf en denken goed aan te voelen wie past en wie niet.

Systemen veranderen wanneer er aan de top ruimte is voor tegenkracht. Tegenkracht wordt niet gemobiliseerd door systemen waarin van mannen en vrouwen loyaliteit geëist wordt aan het heersende paradigma dat door de top in stand gehouden wordt. Een quotum voor meer vrouwen aan de top veranderd daar niets aan. Tegen de tijd dat ze de ladder beklommen hebben is de kans groot dat ze naadloos in het systeem passen, ook al willen ze graag blijven geloven dat ze hun identiteit hebben behouden.

Frederique Laloux heeft in zijn boek Reinventing Organisations het principe van Wholeness, heelheid, als onderdeel van het paradigma van ‘nieuwe’ organisaties benoemd. Heelheid staat voor alle facetten van mens zijn, ratio, capaciteiten, gevoelens, emoties, intuitie, dromen, verlangens, spiritualiteit en nog veel meer. Heelheid sluit niets uit, het sluit in. Heelheid is ook geen genderspecifieke eigenschap. Het is voor iedereen bereikbaar. Heelheid betekent het aangaan van verbinding, met jezelf en met anderen, met wie je bent en met wat je doet en met de consequenties daarvan voor anderen. Heelheid is de tegenkracht die de top nodig heeft om een systeem gezond te houden. Wanneer mensen aan de top slechts een deel van zichzelf ‘gebruiken’, dan is de kans op fundamentele cultuurverandering ongeveer nul.
Daarom pleit ik voor een quotum op heelheid in plaats van voor meer vrouwen aan de top. Als er meer mensen komen die ‘heel’ zijn, dan is dat een veel grotere garantie dat organisaties psychisch gezonde plekken zijn om in te werken en dat kwetsbare systemen, zoals democratie en economie, goed blijven functioneren.