Medewerkers zijn data verrijkers

De werkplek van het data tijdperk ondergaat een metamorfose waarbij medewerkers niet langer slechts uitvoerders zijn, maar eerder 'data verrijkers'. Deze evolutie vereist een verschuiving van de traditionele hiërarchische structuur naar een meer inclusieve, collaboratieve omgeving waarin kennisdeling en expertise cruciaal zijn. 

Voorbeelden van hedendaagse data verrijkers

• Medewerkers die actief relevante informatie verzamelen, filteren en presenteren om waardevolle inzichten te bieden binnen hun vakgebied.
• Teamleden die expertise combineren uit verschillende disciplines om complexe problemen op te lossen en kennis te verrijken.
• Personen die data interpreteren, verbanden leggen en deze vertalen naar begrijpelijke verhalen die besluitvorming ondersteunen.
• Zorgmedewerkers die dagelijks de data updaten van de toestand van hun patiënten.

Ondanks deze groeiende lijst van “data verrijkers” worden ze nog steeds als uitvoerders bestuurd en beoordeeld. Zolang organisaties medewerkers als uitvoerders blijft zien en beoordelen, zullen ze steeds meer in de knel komen. De zorgsector is daar een voorbeeld van. Het is dan ook niet vreemd dat het arbeidstekort juist in uitvoerende beroepen plaats vindt.

Leidinggeven voor 1950

Vóór het informatietijdperk gaven leidinggevenden instructies en stuurden ze de koers aan, waarbij ze naar eigen inzicht informatie deelden met medewerkers. Echter, in het huidige tijdperk van informatie-overvloed is het exclusieve beheer van gegevens door leidinggevenden niet langer houdbaar. Dit leidt juist tot vertragingen, misverstanden, demotivatie van medewerkers en moeite met aantrekken van nieuwe medewerkers.

Het is niet meer van deze tijd dat leidinggevenden meer dan de helft van hun tijd besteden aan vergaderingen, om vervolgens onvolledige informatie door te geven aan hun team. Evenmin is het houdbaar om medewerkers alleen te beoordelen op hun taakuitvoering en niet op het verrijken van data. Een cardioloog wordt nog steeds beoordeeld op basis van het aantal uitgevoerde procedures per dag. Zijn bijdrage aan het verrijken van data met zijn kennis en expertise wordt genegeerd.

Verandering van perspectief
Deze overgang vraagt om een verandering in perspectief. Leidinggevenden zijn niet meer de exclusieve bron van kennis; ze worden partners in een voortdurend uitwisselingsproces. Medewerkers, met hun unieke ervaringen en inzichten, dragen bij aan de collectieve intelligentie van het bedrijf. Ze verzamelen, analyseren en interpreteren gegevens, waardoor ze een integrale rol spelen in het besluitvormingsproces.

Niet alleen de uitvoering maar ook de data verrijking dient gewaardeerd te worden

Cultuur van openheid
De sleutel tot succes in deze transitie blijft een cultuur van openheid en samenwerking. Leidinggevenden moeten zichzelf positioneren als mentoren en facilitators. Door medewerkers aan te moedigen om hun kennis te delen. Aldus ontstaat een vruchtbare basis voor innovatie en groei.

Meer autonomie
Het impliceert ook dat leidinggevende vaardigheden moeten evolueren. Data verrijkers hebben geen behoefte aan micromanagement; ze gedijen in een omgeving die autonomie en verantwoordelijkheid bevordert. Leidinggevenden moeten leren loslaten en vertrouwen op de expertise van hun teams, terwijl ze tegelijkertijd ondersteuning bieden waar nodig. Huidige leidinggevenden zijn eerder 'spaceholders' dan actief betrokken bij beter organiseren.

Spaceholding belangrijke vaardigheid leidinggevende
Spaceholding, wat 'liefdevol ruimte geven' betekent, wordt een essentiële vaardigheid voor leidinggevenden. Het omvat het creëren van een atmosfeer waarin anderen gedijen en groeien. Het richt zich niet alleen op het bieden van ruimte, maar ook op het cultiveren van vertrouwen en empowerment. Het draait om het aanmoedigen van zelfsturing en het stimuleren van creativiteit en initiatief bij teamleden. 

Data verrijking gaat door na werktijd 
Data verrijking gaat verder dan alleen werktijden. Vaak realiseren leidinggevenden zich niet dat dit proces de 9-tot-5  uren overstijgt. Ons brein is 's nachts juist actief bezig met het verwerken en archiveren van nieuwe data. Vooral als er vooraf aan de nacht op de data wordt gereflecteerd want zonder reflectie daalt de capaciteit van archiveren aanzienlijk. Bovendien verwerken verschillende medewerkers in verschillende mate hoeveelheden data. Het nemen van pauzes blijkt het rendement van data verrijking juist te verhogen. Het wordt steeds crucialer voor leidinggevenden om te begrijpen hoe data wordt verwerkt door medewerkers.

Verschillende denkstijlen
Het bewuste verwerkt ongeveer 60 bits per seconde, terwijl het onderbewuste ongeveer 2 miljoen bits per seconde verwerkt. Het is essentieel dat het bewuste en onderbewuste goed samenwerken voor optimale prestaties. Emoties en gevoelens worden ook als data behandeld.

Anders organiseren
Deze transitie vergt anders organiseren, een verschuiving in mentaliteit en een cultuur van kennisdeling en samenwerking. De beloning is een veerkrachtige organisatie die gedijt in een snel veranderende wereld.

Ter inspiratie hieronder hoe dat concreet kan worden gerealiseerd.

• Herdefiniëren van bedrijfsmodellen: Van hiërarchisch naar platte structuren die ruimte bieden voor inclusieve participatie en ideeëngeneratie van alle werknemers.
• Mentaliteitsverandering: Van top-down instructies naar een mentaliteit die open staat voor inzichten en suggesties van alle niveaus binnen de organisatie.
• Cultiveren van kennisdeling: Actief aanmoedigen van werknemers om kennis te delen, te verspreiden en samen te werken aan oplossingen en ideeën.
• Focus op samenwerking: Versterken van samenwerkingsvaardigheden en het stimuleren van teams om gezamenlijk problemen aan te pakken en oplossingen te vinden.
• Investeren in technologie: Gebruik maken van geavanceerde tools en systemen die informatie delen en samenwerking bevorderen.
• Training en ontwikkeling: Investeren in trainingen die niet alleen gericht zijn op individuele vaardigheden, maar ook op collectieve kennisopbouw en samenwerkingsvaardigheden.
• Belonen van kennisdeling: Erkennen en belonen van werknemers die actief bijdragen aan het verrijken van informatie en het faciliteren van samenwerking.
• Gedeeld leiderschap: Ontwikkelen van een cultuur waarin leiderschap niet gebonden is aan titels of posities, maar waar iedereen wordt aangemoedigd om leiderschapskwaliteiten te tonen en verantwoordelijkheid te nemen voor het bereiken van gemeenschappelijke doelen. 

De esssentie

In het huidige data tijdperk van data-overvloed is een medewerker aansturen en beoordelen als uitvoerder niet meer houdbaar. Een medewerker zien als data verrijker wordt cruciaal, waarbij actieve betrokkenheid bij het beheren, delen en verrijken van data centraal staat. Een dynamische en adaptieve organisatiecultuur is het fundament.