Marja en ik besluiten Tango les te nemen. Het lijkt ons leuk om te doen. Dat is het niet. Als we oefenen komt Marja niet in haar ritme. Ze pakt mijn fysieke aanwijzingen niet op. Geef ik subtiel aan dat ik een draai naar links wil maken, gaat zij naar rechts. Schuif ik mijn rechtervoet naar voren, doet zij dat met haar linker, waardoor we botsen en vallen. Zo ziet Tango er niet uit op de Argentijnse video’s waar we zo enthousiast van worden. De docent komt erbij. Ik probeer de man op discrete wijze duidelijk te maken dat ik vermoed dat Marja enige begeleiding nodig heeft in het oppakken van mijn signalen. Dat blijkt een grove misvatting. Met enige verontwaardiging in zijn stem legt hij me uit dat het In de Tango uitgangspunt is dat wanneer de vrouw niet goed kan dansen, dat altijd (met in zijn stem de irritante nadruk op altijd), komt doordat de man niet goed leidt. Het voelt alsof ik een standje krijg, maar ik feite kijk ik in de spiegel.

In die tijd, dit speelt zo’n twintig jaar geleden, gaf ik namelijk vaak training aan instructeurs en leidinggevenden. Aan de start van de training schreef ik met grote letters op de flip-over: WANNEER EEN MEDEWERKER EEN TAAK NIET GOED UITVOERT, DAN LIGT DAT ALTIJD* AAN DE INSTRUCTIE!

Bij het woord “altijd” teken ik een sterretje. In bijna onleesbaar kleine letters schrijf ik erbij: Uitzonderingen daargelaten. Er zijn immers altijd mensen die er lol in hebben te saboteren, bijvoorbeeld omdat ze geen autoriteit verdragen. Dat zijn er echter maar weinig. De Tango docent hanteerde dus in feite mijn eigen principe. En niet alleen hij en ik.

De wereldberoemde “hondenfluisteraar” Cesar Milan, bekend geworden door zijn televisieprogramma op National Geographic, hanteert het uitgangspunt dat wanneer een hond ongehoorzaam, onhandelbaar of agressief is, dat komt omdat zijn baasje niet goed leidinggeeft. Hij traint de eigenaar van de hond. Wanneer dat een echtpaar is, dan leert hij ze om hun gedrag op elkaar af te stemmen, zodat het congruent en duidelijk is voor de hond. Gezinstherapeuten die werken met moeilijk opvoedbare kinderen, betrekken de ouders bij de therapie, omdat ze weten hoe belangrijk dat is. Iedere ouder weet hoe belangrijk het voor een kind is dat ouders zich niet tegen elkaar laten uitspelen.

Er is echter een domein waar in 99% van de gevallen dit principe vreemd genoeg precies andersom gehanteerd wordt, namelijk: organisaties. Als een medewerker niet goed functioneert, dan gaat de medewerker op coaching, niet de leidinggevende. Daar klopt om meerdere redenen niets van.

De eerste is dat leidinggeven erg makkelijk is als iedereen goed functioneert en doet wat er moet gebeuren. Met de juiste mensen op de juiste plaats valt er goed beschouwd erg weinig leiding te geven. Dan kan het meestal ook heel goed zonder. Leidinggeven wordt pas een uitdaging als de dingen niet gaan zoals ze kunnen en moeten. Op dat moment hoeft een leidinggevende eigenlijk pas echt leiding te geven, komt die toe aan waar hij of zij voor betaald wordt. De vraag wie er dan iets te leren heeft is dan makkelijk te beantwoorden.

Er zijn natuurlijk ook massa’s leidinggevenden die er enorm veel voldoening uithalen om medewerkers te helpen groeien. Om die reden volgen ze opleidingen in coachend leidinggeven. Ook hier geldt echter dat wanneer ze bij bepaalde medewerkers tegen hun eigen grenzen aanbotsten, de medewerker op coaching gaat en niet zij zelf. Dat lijkt effectief, maar de leidinggevende leert er niets door. Het is te rechtvaardigen dat in zo’n situatie de leidinggevende supervisie neemt bij een coach en leert wat hij of zij kan doen om te zorgen dat de medewerker weer goed kan functioneren. In de geestelijke gezondheidszorg is supervisie bij veel beroepsgroepen een vereiste. In organisaties niet. Ook dat klopt niet.

Een laatste reden om niet de medewerker op coaching te sturen, maar een andere weg te kiezen, is dat het gedrag van een niet goed functionerende medewerker een signaal kan zijn voor “iets” dat in de organisatie niet goed functioneert. Dat iets kan van alles zijn: integriteit, autoriteit, werkdruk, waardering, gebrek aan middelen, etc. De medewerker die daar last van heeft en daarom niet goed functioneert, kan de coaching weliswaar gebruiken om te leren er op een andere manier mee om te gaan, waardoor het minder stress geeft. Maar dan verandert er niets aan de oorzaak. Je behandelt het symptoom, niet de “ziekte”. Gebruik je het symptoom als ingang om te onderzoeken wat in het systeem niet goed functioneert, dan is coaching helemaal niet aan de orde. Dan onderzoeken leidinggevende en medewerker samen wat er schort en wat er nodig is om het systeem goed te laten functioneren.

En het sterretje dan? Wat is de uitzondering? Ook in organisaties lopen soms mensen rond, medewerkers, maar zeker ook leidinggevenden, voor wie coaching niet het geëigende middel is om het probleem van niet goed functioneren op te lossen. Er zijn mensen die therapie nodig hebben, omdat de oorzaak van hun disfunctioneel gedrag dieper in hun persoonlijkheid ligt. Maar dat zijn de 1% uitzonderingen achter het sterretje.

In 99% van de situaties waarin een medewerker niet goed functioneert, pleit ik ervoor om de leidinggevende op coaching te sturen. Als dat aanvoelt als net zo’n cultuurshock als die ik tijdens de Tango les had, betrek dan op zijn minst beide bij de coaching. Veel problemen ontstaan immers ook doordat de leidinggevende en de medewerker elkaar niet begrijpen en bereiken. Die kunnen vaak worden opgelost door hun relatie te versterken.

Met de Tango is het met Marja en mij niet goed gekomen. Dat heeft de liefde er overigens niet van weerhouden om vrij tussen ons te blijven stromen. We zijn op 18 augustus dit jaar dertig jaar samen. Er zijn veel manieren om samen “dansend” door het leven te gaan.