Channels

Je geeft coachend leiding, je organisatie is daar enige jaren geleden op overgestapt: van traditioneel, resultaat- en inhoudsgericht leiding geven naar coachend leidinggevende. Het leek zo’n goed idee. Maar het is echt achterhaald en het werkt niet.

Coachend leidinggeven, hoe bevalt je dat? Het principe is mooi: ondersteunen van de medewerkers om zelf optimaal hun vak uit te oefenen. Maar lukt het om medewerkers te ‘empoweren’, ook degenen die hun eigen solistische koers varen of niet mee willen doen met afspraken? Lukt het om achterblijvende resultaat of kwaliteit bij te sturen?  Je hebt het vast al zelf gemerkt, coachend leiderschap is niet zo’n goed idee.

Indertijd een mooie stap vooruit

Coachend leiderschap was een mooie stap vooruit ten opzichte van de manager die hiërarchisch aanstuurde op inhoud en resultaat. Die op inhoud altijd nog het laatste woord had en medewerkers overruled. Die weinig aandacht had voor de mens achter de medewerker. Dat leidt niet tot de beste resultaten en zeker niet tot hoge cijfers in medewerkers tevredenheid.

Daarom zijn we massaal overgestapt op coachend leiderschap. Als leidinggevende heb je vooral aandacht voor het welbevinden van de medewerkers. In een organisatie die ik begeleid, zijn alle managers gerouleerd, naar een andere afdeling. Inhoudsdeskundigheid leidt alleen maar af, is het argument. Maar is dit niet een beetje erg extreem gedacht?

In het afgelopen jaar hoor ik de meeste managers nadenken over: hoe houd ik persoonlijk contact met mijn medewerkers, in deze tijden van veel thuiswerken? Je wil meer aandacht geven, maar hoe doe je dat bij een span-of-control van 30 of 50 medewerkers? Dat gaat niet, als je dat probeert raak je zelf in een burn-out. Dat dreigt ook bij veel managers momenteel.

Grenzen

ArrayCoachend leiderschap stuit op zijn grenzen. Je wil naast je medewerkers staan, authentiek zijn en vooral niet de ‘baas’ zijn, het ‘samen’ doen. Maar dat is onvoldoende als de resultaten onder druk staan. Coachend leiderschap is ook problematisch, wanneer je te maken hebt met teams met problemen, met mensen die écht niet mee willen. Dan werkt coachen niet.

Er is ook fundamentele kritiek: hoe kun je enerzijds de coach zijn, terwijl je anderzijds je medewerker beoordeelt in zijn functioneringsgesprek, gekoppeld aan beoordeling. Hoe kwetsbaar zal een medewerker zich opstellen over zijn mindere punten, als jij ook degene bent die over zijn beoordeling en salaris gaat?
Coachend leiderschap is een vermenging van gelijkheid én hiërarchie. Je gaat de collega’s ‘empoweren’, vanuit een positie als ‘goede ouder’. Je wil eigenaarschap stimuleren, vanuit  het arrogante idee dat jij dat bij de ander kúnt stimuleren. Dat werkt niet echt. En dan klagen we dat de medewerkers hun eigenaarschap niet pakken.

Tijd voor een volgende stap

De huidige ontwikkelingen en medewerkers van nu vragen om verdere doorontwikkeling van leiderschap. Ik heb in mijn boek ‘In 10 stappen Nieuw Leiderschap’ op basis van interviews, studie en eigen praktijkervaringen de kenmerken geformuleerd van dit ‘Nieuwe Leiderschap’.  Ten eerste gaat het erom, dat je in gezonde volwassen relatie staat met je medewerkers. Leiderschap, dat niet alleen dienend is aan de medewerkers, maar ook dienend aan de bedoeling van de organisatie en de mogelijkheden die zich aandienen. Het gaat om meer intuïtief leiderschap. Ten tweede gaat het erom dat je leiderschap deelt. Het gaat niet alleen om ‘empowerment’ (mensen in hun kracht zetten), maar ook om ‘structurele empowerment’ (mensen verantwoordelijkheid geven).

‘’Je wilt niet de leider van het podium afhalen, maar je wilt iedereen op het podium. Je wilt dat iedereen in zijn leiderschap gaat staan’’

Hoe stappen zetten naar Nieuw Leiderschap?

Ik noem hier in het kort enkele voorbeelden:

  1. Pamper je medewerkers niet, maar beroep je op een volwassen werk-relatie
  2. Maak heldere afspraken over verwachtingen (rollen, bijdrage), ook wat medewerkers van jou mogen verwachten (bijvoorbeeld: dat jij beschikbaar bent om mee te sparren, maar dat de medewerker dat zelf moet aangeven)
  3. Laat je niet meezuigen in reactief gedrag, maar gebruik de 3 krachtvragen:
    – wat is je spanning?
    – wat heb je nodig
    – wat stel je voor?
  4. Doorvoel de mogelijkheden in de veranderingen die zich aandienen, en benut de kansen
  5. Neem de bedoeling van je organisatie als kompas, ook in hele concrete situaties
  6. Zorg dat teamleden onderling aandacht hebben voor elkaars welbevinden
    (dat is niet per sé alleen de verantwoordelijkheid van de leiding gevende)

Op weg naar gedeeld en dienend leiderschap

Afgelopen jaar heeft versneld laten zien dat er nieuw, ánder leiderschap nodig is; het gangbare coachende leiderschap voldoet niet meer. De volgende stap is gedeeld en dienend leiderschap. Voortbouwend op het goede van coachend leiderschap, maar ook écht een stap verder. Dat gaat je helpen om met meer helderheid en minder moeite, meer impact en beweging te creëren, juist in deze tijd van veranderingen.

Toon Franken, CoreChange, auteur van ‘’In 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’’ Boek komt begin juni uit, je kunt het eerste hoofdstuk gratis downloaden.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Tja en wat dan aan bod komt is Reinventing Organisations (Buurtzorg is een voorbeeld) en Holacracy. Je geeft dan geen verantwoordelijkheid meer, maar ze nemen de verantwoordelijkheid op zich.

Beste Toon Franken en andere lezers,

Geprikkeld door jouw uitdagende titel heb ik je artikel gelezen. Ik heb zelf de afgelopen jaren regelmatig trainingen Coachend Leiderschap gegeven op basis van mijn gedachtegoed van de zes coachhoudingen. Als ik jouw verhaal lees, ging dat dus eigenlijk over wat jij ‘nieuw leiderschap’ noemt. (Ach ja, nieuw… alles is relatief.)

Het beeld dat je schetst van ‘gangbaar coachend leiderschap’ herken ik dan ook niet. In mijn beleving vermeng je de vakgebieden ‘coachen’ en ‘coachend leiden’ met elkaar.

Mijn vraag aan andere lezers is dan ook of zij wel deze beschrijving van ‘gangbaar coachend leiderschap’ herkennen…

Hartelijke groeten,
Karen Walthuis

Beste Toon,

Dat je als coachend leidinggevende vooral aandacht hebt voor het welbevinden van je medewerkers is wat mij betreft een erg kort door de bocht weergave van wat coachend leiderschap/leidinggeven in de praktijk behelst. Ik herken wel wat Karen Walthuis opmerkt. De zes voorbeelden die je noemt onder “Hoe stappen zetten naar nieuw leiderschap” zijn wat mij betreft één op één toe te passen bij coachend leiderschap. Ik zie dus vooralsnog niet zoveel nieuws onder de zon. Maar misschien mis ik iets?

Ik begrijp best dat stelling nemen en kleur bekennen goed werkt als clickbait, maar ik lees maar weinig nieuw leiderschap in dit artikel Toon. Eerder oude wijn in nieuwe vaten, bovendien lijk je de kern van coachend leiderschap behoorlijk te missen.

Ik vind het, eerlijk gezegd, een zwak stuk. Er staan teveel, niet onderbouwde aannames in waardoor je vervoert wordt in een denkwijze die eigenlijk niet klopt of op zijn minst niet lekker loopt. En dat vind ik jammer. Want de essentie is absoluut interessant.

Verder sluit ik me aan bij Karen en Rijk. Ik ben bezig met het schrijven van een blog op https://ideas4life.blog , als reactie op je artikel. Er staat al een eerste blog die uit de pen kwam over de aannames die gedaan worden, maar verder nog niet inhoudelijk. Deze zal ik zsm gaan plaatsen. Ik ben benieuwd naar jouw (en andere hun) reactie.

Groet,
Ante Brinkman

beste reageerders, de column roept heel wat op. Ik begrijp dat het artikel in de start wat scherp is aangevlogen, misschien een beetje te scherp. Er zijn natuurlijk hele goede voorbeelden van coachend leidinggeven, waar het goed werkt en passend is bij wat er nodig is. Coachend leiderschap is het ideaalbeeld van nu. Maar ik ik zie toch ook op veel plekken managers worstelen met de vele kanten van coachend leiderschap, het in evenwicht houden van aandacht voor de resultaten en aandacht voor het individu. Bij diverse organisaties zie ik een doorgeschoten vorm, waardoor er vaagheid, onhelderheid en onveiligheid ontstaat. Dat is jammer. Maar laat ik alle goede voorbeelden niet te na spreken.
Volgens mij gaat leiderschap van de toekomst dan ook over volwassenheid vragen. Niet alleen maar mensen empoweren, maar ‘structureel empoweren’, echt de verantwoordelijkheid geven. Mensen serieus nemen, dat ze zelf kunnen aangeven wat er nodig is om goed te kunnen (samen) werken. Niet alleen medewerkers betrekken, maar ze echt aan zet laten. En dan wordt de rol van de leidinggevende een heel andere, meer faciliteren van vernieuwing en verbetering. Daarmee bouwen we aan succesvolle en wendbare organisaties.

Toon alle 6 reacties
x
x