Je geeft coachend leiding, je organisatie is daar enige jaren geleden op overgestapt: van traditioneel, resultaat- en inhoudsgericht leiding geven naar coachend leidinggevende. Het leek zo’n goed idee. Maar het is echt achterhaald en het werkt niet.

Coachend leidinggeven, hoe bevalt je dat? Het principe is mooi: ondersteunen van de medewerkers om zelf optimaal hun vak uit te oefenen. Maar lukt het om medewerkers te ‘empoweren’, ook degenen die hun eigen solistische koers varen of niet mee willen doen met afspraken? Lukt het om achterblijvende resultaat of kwaliteit bij te sturen?  Je hebt het vast al zelf gemerkt, coachend leiderschap is niet zo’n goed idee.

Indertijd een mooie stap vooruit

Coachend leiderschap was een mooie stap vooruit ten opzichte van de manager die hiërarchisch aanstuurde op inhoud en resultaat. Die op inhoud altijd nog het laatste woord had en medewerkers overruled. Die weinig aandacht had voor de mens achter de medewerker. Dat leidt niet tot de beste resultaten en zeker niet tot hoge cijfers in medewerkers tevredenheid.

Daarom zijn we massaal overgestapt op coachend leiderschap. Als leidinggevende heb je vooral aandacht voor het welbevinden van de medewerkers. In een organisatie die ik begeleid, zijn alle managers gerouleerd, naar een andere afdeling. Inhoudsdeskundigheid leidt alleen maar af, is het argument. Maar is dit niet een beetje erg extreem gedacht?

In het afgelopen jaar hoor ik de meeste managers nadenken over: hoe houd ik persoonlijk contact met mijn medewerkers, in deze tijden van veel thuiswerken? Je wil meer aandacht geven, maar hoe doe je dat bij een span-of-control van 30 of 50 medewerkers? Dat gaat niet, als je dat probeert raak je zelf in een burn-out. Dat dreigt ook bij veel managers momenteel.

Grenzen

Coachend leiderschap stuit op zijn grenzen. Je wil naast je medewerkers staan, authentiek zijn en vooral niet de ‘baas’ zijn, het ‘samen’ doen. Maar dat is onvoldoende als de resultaten onder druk staan. Coachend leiderschap is ook problematisch, wanneer je te maken hebt met teams met problemen, met mensen die écht niet mee willen. Dan werkt coachen niet.

Er is ook fundamentele kritiek: hoe kun je enerzijds de coach zijn, terwijl je anderzijds je medewerker beoordeelt in zijn functioneringsgesprek, gekoppeld aan beoordeling. Hoe kwetsbaar zal een medewerker zich opstellen over zijn mindere punten, als jij ook degene bent die over zijn beoordeling en salaris gaat?
Coachend leiderschap is een vermenging van gelijkheid én hiërarchie. Je gaat de collega’s ‘empoweren’, vanuit een positie als ‘goede ouder’. Je wil eigenaarschap stimuleren, vanuit  het arrogante idee dat jij dat bij de ander kúnt stimuleren. Dat werkt niet echt. En dan klagen we dat de medewerkers hun eigenaarschap niet pakken.

Tijd voor een volgende stap

De huidige ontwikkelingen en medewerkers van nu vragen om verdere doorontwikkeling van leiderschap. Ik heb in mijn boek ‘In 10 stappen Nieuw Leiderschap’ op basis van interviews, studie en eigen praktijkervaringen de kenmerken geformuleerd van dit ‘Nieuwe Leiderschap’.  Ten eerste gaat het erom, dat je in gezonde volwassen relatie staat met je medewerkers. Leiderschap, dat niet alleen dienend is aan de medewerkers, maar ook dienend aan de bedoeling van de organisatie en de mogelijkheden die zich aandienen. Het gaat om meer intuïtief leiderschap. Ten tweede gaat het erom dat je leiderschap deelt. Het gaat niet alleen om ‘empowerment’ (mensen in hun kracht zetten), maar ook om ‘structurele empowerment’ (mensen verantwoordelijkheid geven).

‘’Je wilt niet de leider van het podium afhalen, maar je wilt iedereen op het podium. Je wilt dat iedereen in zijn leiderschap gaat staan’’

Hoe stappen zetten naar Nieuw Leiderschap?

Ik noem hier in het kort enkele voorbeelden:

1. Pamper je medewerkers niet, maar beroep je op een volwassen werk-relatie
2. Maak heldere afspraken over verwachtingen (rollen, bijdrage), ook wat medewerkers van jou mogen verwachten (bijvoorbeeld: dat jij beschikbaar bent om mee te sparren, maar dat de medewerker dat zelf moet aangeven)
3. Laat je niet meezuigen in reactief gedrag, maar gebruik de 3 krachtvragen:
   - wat is je spanning?
   - wat heb je nodig
   - wat stel je voor?
4. Doorvoel de mogelijkheden in de veranderingen die zich aandienen, en benut de kansen
5. Neem de bedoeling van je organisatie als kompas, ook in hele concrete situaties
6. Zorg dat teamleden onderling aandacht hebben voor elkaars welbevinden
   (dat is niet per sé alleen de verantwoordelijkheid van de leiding gevende)

Op weg naar gedeeld en dienend leiderschap

Afgelopen jaar heeft versneld laten zien dat er nieuw, ánder leiderschap nodig is; het gangbare coachende leiderschap voldoet niet meer. De volgende stap is gedeeld en dienend leiderschap. Voortbouwend op het goede van coachend leiderschap, maar ook écht een stap verder. Dat gaat je helpen om met meer helderheid en minder moeite, meer impact en beweging te creëren, juist in deze tijd van veranderingen.

Toon Franken, CoreChange, auteur van ‘’In 10 stappen naar Nieuw Leiderschap’’ Boek komt begin juni uit, je kunt het eerste hoofdstuk gratis downloaden.