Channels

Alle experts zijn het er over eens: een goede leider moet zijn leiderschapsstijl kunnen aanpassen aan de situatie.

1. Stijl aanpassen aan je medewerker

De onderzoekers Hersey en Blanchard waren de eersten die het belang van de situatie erkenden. Volgens hen moet een goed leider zijn leiderschapsstijl aanpassen aan het competentieniveau van de medewerkers.

Lees ook:

Langzaam haasten

Een schema

De onderzoekers ontwikkelden een handig schema waarbij ze aangeven wat de beste leiderschapsstijl is naargelang van het competentieniveau van de medewerker. Het competentieniveau heeft te maken met de mate waarin de medewerker bereid en bekwaam is een specifieke taak te vervullen.

Niveau 1: lage bereidheid en lage bekwaamheid
Je medewerker heeft een lage mate van competentie: hij is niet gemotiveerd om zijn taak uit te voeren en heeft ook niet de nodige kennis, ervaring en vaardigheden.

Gepaste leiderschapsstijl: instrueren
Geef specifieke instructies en hou scherp toezicht op de geleverde prestaties.

Niveau 2: lage bereidheid en hoge bekwaamheid
Je medewerker is weliswaar in staat zijn taak uit te voeren, maar de motivate ontbreekt (nog).

Gepaste leiderschapsstijl: coachen
Benader je medewerker als een volwaardige gesprekspartner. Bied ruimte voor inbreng en suggesties.

Niveau 3: hoge bereidheid en lage bekwaamheid
Je medewerker is weliswaar (nog) niet bekwaam om zijn taak uit te voeren, maar hij is wel gemotiveerd.

Gepaste leiderschapsstijl: overtuigen
Overtuig je medewerker van zijn (aan te leren) capaciteiten. Bied ruimte voor het stellen van vragen en licht je besluiten en instructies toe.

Niveau 4: hoge bereidheid en hoge bekwaamheid
Je medewerker heeft een hoge mate van competentie: hij is zowel gemotiveerd als bekwaam om zijn taak uit te voeren.

Gepaste leiderschapsstijl: delegeren
Draag je verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten over aan je medewerker.

Overgaan van de ene stijl naar de andere

Volgens Hersey en Blanchard komt het erop aan om je medewerker te laten evolueren. Je moet met hem kunnen overgaan van de ene stijl naar de andere. Hierbij moet je hem steeds minder instrueren, meer aanmoedigen en meer vrijheid geven. Het eindpunt is een delegerende stijl.

Geeft je medewerker niet langer blijk van de competenties die bij de delegerende stijl horen, dan kan het zijn dat je je managementstijl naar een lager niveau moet terugbrengen.

Praten over de manier waarop je leiding geeft

Tot slot kan je het best vooraf je manier van leidinggeven verduidelijken en bespreken met je medewerker. Op die manier zal hij je gemakkelijker accepteren.

Want, wat denkt een medewerker als zijn baas hem nooit komt opzoeken? Dat hij niet gewaardeerd wordt! Als je hem uitlegt waarom je een delegerende stijl toepast zal hij beseffen dat je hem vrijer laat en veel verantwoordelijkheden geeft juist omdát hij zo capabel is.

Of neem een medewerker die voortdurend te horen krijgt wat hij moet doen en hoe. Hij zal denken dat je hem niet vertrouwt en dat je hem ongeschikt vindt. Leg je hem uit waarom je een instruerende stijl aanwendt, dan zal hij dit aanvaarden omdat hij weet dat hij zo het snelst vooruitgang zal boeken.

2. Stijl aanpassen aan de maatschappij

Leiders moeten hun stijl aanpassen aan de eisen die de maatschappij stelt. Volgens het bureau Hay Management Consultants slagen heel wat leidinggevenden er niet in om zich aan te passen aan de veranderde maatschappij.

Eisen die aan de ‘nieuwe leiders’ gesteld worden:

De aandeelhouders en de media verwachten een grotere transparantie van bedrijven dan vroeger. Doordat informatie veel sneller verzameld en verspreid kan worden, wil iedereen die informatie ook krijgen. Zo geven bedrijven tegenwoordig een winstwaarschuwing bij tegenvallende of meevallende winstcijfers, organiseren ze een persconferentie bij kwartaalresultaten,… Ook vakbonden, milieubewegingen en het personeel eisen meer openheid. Topmannen komen vaker aan het woord in kranten en tijdschriften omdat veel mensen de leider van een bedrijf willen kennen voordat ze in een bedrijf beleggen, er gaan solliciteren of er zaken mee doen.

Een leider moet tegenwoordig een duidelijke visie hebben op de rol van zijn bedrijf en vervolgens moet hij die visie in gewone mensentaal en vol overtuiging kunnen overbrengen.

Een topman moet integer, zelfverzekerd, empathisch en standvastig zijn. Sjoemelaars worden genadeloos afgestraft. Niet alleen op de beurs maar ook in de publieke opinie.

Leiders moeten meer dan vroeger bestand zijn tegen de druk van geldschieters en beleggers om op korte termijn positieve resultaten te laten zien. Beslissingen die op korte termijn gunstig zijn, zijn niet gericht op de continuïteit van het bedrijf op lange termijn. Leiders moeten dus de juiste balans zien te vinden tussen resultaten op korte termijn en de continuïteit van het bedrijf in de toekomst. Dat kan extra moeilijk zijn voor leidinggevenden die niet sterk in hun schoenen staan want kortetermijnresultaten hebben via aandelen- en optieregelingen immers ook een grote invloed op hun eigen inkomen.

Meerdere managementstijlen

De meest succesvolle leiders maken gebruik van meerdere managementstijlen. Naargelang van de eisen die aan hen gesteld worden, schakelen ze over op een andere stijl.

Uit een onderzoek van Daniel Goleman, expert op het gebied van emotionele intelligentie, blijkt dat leiders met de beste sfeer in het bedrijf en de beste resultaten hun stijl niet volgens een checklist kiezen maar vloeiend van de ene op de andere stijl overschakelen. Goleman onderscheidt 6 leiderschapsstijlen:

dwingend
gezaghebbend
harmonieus
democratich
maatgevend
coachend.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

6 leiderschapstijlen. Goleman zoekt en vindt wat. Maar dat is vaak zo met onderzoeken. Ik heb toch meer het idee dat het een taalkundig spelletje aan het worden is, die leiderschapstijlen.

‘Dwingend’ en ‘Gezaghebbend’ is niet meer dan het gebruiken van macht. Hoe, wanneer en waar is voor een beetje manager geen probleem. Positie, relaties, deskundigheid of persoonlijkheid, we passen het te pas en te onpas toe. Of het uiteindelijk effectief is, dus draagvlak creert en de acceptatie verhoogt, is altijd nog even afwachten.

‘Maatgevend’ en ‘Coachend’ is de vertrouwde Ondersteunende stijl.
What else to say?

‘Democratisch’ blijft democratisch. Je kunt er bijna (gelukkig) niet onderuit.

En last but not least; ‘Harmonieus’. Hier kun je wel even over bomen.
Zie ik een paar kaarsjes of waxinelichtjes branden tijdens het POP gesprek?
Draait er een sfeervol muziekje op de achtergrond tijdens het dagelijks werkoverleg?

In Harmonie iets ondernemen is méér dan samenwerken. Beiden, werknemer en manager, voelen zich verbonden met het hun doel, hun taak. Er zijn geen verborgen agenda’s of persoonlijke belangen.
Ik zie in deze ‘stijl’ wel een legio van ‘oude’ leiderschapaspecten vertegenwoordigd. En dat maakt het waarschijnlijk ook gelijk een lastige stijl.
Hoe ga je immers om met persoonlijke- en organisatiebelangen? Hoe herken je verborgen belangen en agenda’s?
Hoe gaan we samen lekker in harmonie veranderen, implementeren en reorganiseren?
Ja, het kan inderdaad je baan kosten. Maar de sfeer was geweldig.

Mijn conclusie: ‘Leiderschap’ is gewoon leuk, ouderwets, gezellig, moeilijk en uitdagend. Maar dat hangt een beetje van de situatie af ;-)

x
x