Leiderschap zonder masker

Stel je voor dat je iemand ontmoet die letterlijk een masker draagt. In het meest gunstige geval ben je op een gekostumeerd feest, maar toch. Het heeft iets ongemakkelijks. Je ziet slechts ogen en je weet gewoon niet wie erachter dat masker schuilgaat. Het ongemak is er omdat het raakt aan iets heel essentieels, namelijk vertrouwen.

Er is een gebrek aan vertrouwen omdat je niet weet wie je nu eigenlijk voor je hebt en dat voelt ongemakkelijk. Toch zijn er veel leidinggevenden die er, al dan niet bewust, voor kiezen een masker te dragen. Om zich niet volledig te laten zien in hun kracht, en hun kwetsbaarheid. Het zijn de leidinggevenden die niet echt in verbinding met zichzelf zijn. Die ervoor kiezen bepaalde aspecten van zichzelf te verbergen.

Dé taak van een leider is richting te geven, doelen te halen en het beste uit mensen te halen. M.a.w. te zorgen voor een hoge mate van betrokkenheid. Een leider dient in staat te zijn vanuit de diepste verbinding met zichzelf de verbinding met zijn mensen te maken en ze te verbinden met de richting van de organisatie.

Betrokkenheid

Leiders dienen erop toe te zien dat de Missie en Waarden van een organisatie zuiver zijn, zij dragen daar de verantwoordelijkheid voor. Natuurlijk is het van het allergrootste belang dat ze vanuit hun voorbeeldfunctie handelen naar de waarden van de organisatie. Mensen haken af wanneer leidinggevenden hiertegen zondigen. Respect als waarde promoten en als leider naar buiten toe negatieve uitlatingen doen over je mensen bevordert betrokkenheid niet. Evenals je mensen te benoemen als het allerbelangrijkste en ze tegelijkertijd in een heel onaangename omgeving, bijvoorbeeld met volstrekt verouderd kantoormeubilair, te laten werken. Ook als bestuurder 324 keer méér (1) verdienen dan je goedkoopste medewerker doet iets met betrokkenheid van je personeel. En dan kun je zoals Paul Polman, topman van Unilever, (224 keer méér) wel zeggen dat je je schaamt voor je salaris (2), ik zou zeggen: “u bent de baas meneer Polman, verschuil u niet achter uw commissarissen, doe er dan iets aan”. Het is goed je te realiseren dat mensen pas echt gaan vlammen wanneer de zingeving van de medewerker samenvalt met de missie of het hogere doel van de organisatie. En om dat te laten samenvallen moet je je als leider wel eerst verbinden met je mensen.

Saamhorigheid

Medewerkers functioneren en ontwikkelen zich het best in een “veilige” omgeving. Vertrouwen in en van een leidinggevende zijn hierin essentieel. Mensen willen het gevoel hebben deel uit te maken van een groter geheel, dat zorgt namelijk voor een belangrijk gevoel van saamhorigheid. Leidinggevenden dienen over emotionele- en sociale vaardigheden te beschikken, medewerkers duidelijkheid over hun werk te verschaffen, richting en kaders aan te geven. Leidinggevenden moeten oprecht geïnteresseerd zijn in medewerker(s), (positieve) feedback geven, erkenning geven en kunnen coachen. Leidinggevenden spelen, vanuit hun voorbeeldfunctie, de belangrijkste rol in het opbouwen van vertrouwen als belangrijk bestanddeel van saamhorigheid.

Meesterschap

Leiderschap is het krachtigst vanuit persoonlijk meesterschap. Je dient als leidinggevende vanuit je persoonlijk meesterschap te zorgen dat ook je medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Een leidinggevende is er primair verantwoordelijk voor een omgeving te creëren waarin voldoende ruimte is voor persoonlijke en professionele ontwikkeling zodat ook de medewerker zijn/haar persoonlijk meesterschap kan ontwikkelen.

Aandachtsgebieden als betrokkenheid, saamhorigheid en meesterschap bevinden zich in de organisatieomgeving waar missie en waarden de belangrijke dragers van cultuur zijn. In die omgeving, maar ook daarbuiten, komt het persoonlijk leiderschap van zowel leidinggevende als medewerkers tot ontwikkeling.

Alle leiderschap begint bij de man/vrouw zelf. Iemand die leiderschap ambieert dient eerst de blik naar binnen te richten. Je moet weten over welke talenten je beschikt en je moet zicht hebben op je schaduwkanten en daaraan werken. Je dient de moed te hebben je masker af te zetten. Leer jezelf kennen, doe datgene waar je goed in bent en blijf dicht bij je eigen persoonlijkheidseigenschappen. Dat is wat nodig is om echt verbinding met je diepste zelf te maken. En vanuit de diepste verbinding met jezelf ben je in staat de verbinding met anderen te maken. Uiteindelijk is dat wat je te doen hebt als leidinggevende, jezelf laten zien in al je kracht en al je kwetsbaarheid en ruimte te creëren waarin ook je mensen zich durven laten zien in al hun kracht en kwetsbaarheid.

1 Jean-Francois van Boxmeer, Heineken, Volkskrant, 08 juli jl.
2 Paul Polman, Unilever, Volkskrant, 08 juli jl.