Het karakter van een leider is van groot belang blijkt uit onderzoek van de Amerikaan Fred Kiel. Kiel is consultant en psycholoog en publiceerde onlangs zijn boek (1) “Return on character. The real reasons leaders and their companies win.” Gedurende 7 jaar onderzocht Kiel met zijn team van adviesbureau KRW International de invloed van het karakter van leidinggevenden op het bedrijfsresultaat. Meer dan 100 CEO’s, hun teams en zo’n 8000 medewerkers uit de publieke en private sector werden geïnterviewd en hun gegevens geanalyseerd. Een goed karakter van een leider bleek niet alleen voor meer rendement in een onderneming te zorgen, maar ook voor meer betrokkenheid bij medewerkers.

Wellicht het meest verbaasd over zijn onderzoeksresultaat is Fred Kiel zelf. Natuurlijk had hij gehoopt een causaal verband te vinden tussen het karakter van leiders en bedrijfsresultaten, maar de sterkte ervan bleek een grote verrassing.

Kiel onderzocht 4 universele morele principes om karakter te definiëren. Vanuit het hoofd:

Lees ook:

Management Development als Karaktervorming

Verantwoordelijkheid
• Verantwoordelijkheid nemen voor beslissingen
• Fouten erkennen
• Het dienen van anderen omarmen

Vanuit het hart:

Vergevingsgezind
• Vermogen om je eigen fouten te vergeven
• Vermogen om de fouten van anderen te vergeven

Compassie
• Oprechte interesse in de (persoonlijke) ontwikkeling en het welzijn van anderen

Leiders die hoog scoren op de 4 universele morele principes, de “virtuoso leaders” , behaalden over een periode van 2 jaar een gemiddeld rendement van 9,4 procent, terwijl de leiders die minder hoog scoorden op deze principes, de “self-focused leaders”, slechts 1,9 procent rendement scoorden. De betrokkenheid van medewerkers bij bedrijven met een leider met een goed karakter bleek bovendien 26 procent hoger te liggen.

Het is niet voor niets dat binnen onze krijgsmacht het belang van karakter in relatie tot leiderschap van eminent belang wordt geacht. Het motto van de Nederlandse Defensie Academie luidt dan ook: “Kennis is macht, karakter is meer”.

Je bent een virtuoos leider wanneer je open en integer handelt ten dienste van anderen. Het zijn de mannen en vrouwen die zich niet verschuilen achter hun bureau, want daar gebeurt het niet en creëer je geen impact. Het zijn de leiders die de hoogste prioriteit toekennen aan het face to face om gaan met klanten en medewerkers. Het zijn de leiders die bij in- of externe conflicten geen zaken achterhouden, maar altijd kiezen voor integriteit en maximale transparantie.

Warren Buffet (2) zei eens dat hij bij het aannemen van personeel altijd kijkt naar drie eigenschappen: integriteit, intelligentie en energie. En integriteit acht hij van het allergrootste belang. Zijn stelling: “intelligentie en energie zonder integriteit is dodelijk! Wanneer je iemand aanneemt zonder integriteit kun je maar beter hopen dat hij dom en lui is!”

De wijze waarop je andere mensen behandelt is vaak een gewoonte. En omdat gewoontes gestuurd worden vanuit het onderbewuste zijn ze lastig te veranderen. Zo’n 70% van de leiders heeft geen accuraat zelfbeeld. Uit het onderzoek van Kiel blijkt dat er veel leiders zijn die zichzelf erg goed vinden, terwijl hun medewerkers daar duidelijk anders over denken. Het blijken ook vooral de minder goede leiders te zijn die een gebrekkig zelfbeeld hebben. Goede leiders zijn volgens Kiel over het algemeen iets te bescheiden over hun invloed.

Het is daarom van het allergrootste belang dat leiders zich laten coachen. Een coach is beter dan wie ook in staat te spiegelen en zo nodig ongezouten feedback te geven omdat hij zich in een onafhankelijke positie bevindt. En hoewel het veranderen van gewoontes lastig is betekent dat niet dat het onmogelijk is. Er verschijnt steeds meer onderzoek waaruit blijkt dat ook een karakter veranderd kan worden. Als je nieuwsgierig bent, over voldoende motivatie beschikt en je bereid bent uit je comfortzone te gaan dan is verandering heel wel mogelijk.

Van verandering is Kiel zelf wellicht het beste voorbeeld. In zijn eerste professionele levensfase was hij vooral bezig met zijn carrière. Hij was bereid anderen te offeren voor zijn persoonlijk en zakelijk succes. Zijn vader, een simpele boer uit Minnesota, omschreef Kiel als “big hat, no cattle”. Het kostte hem een scheiding en een ontslag op z’n 45e om in te zien dat hij verkeerd bezig was. Nu probeert hij zowel vanuit het hoofd als het hart leiding te geven en meer voor anderen bezig te zijn dan met zichzelf.

De op 45 jarige leeftijd ingezette verandering bij Kiel heeft er toe geleid dat hij anno 2015, op 75 jarige leeftijd dit spraakmakende boek heeft kunnen schrijven. Een “must read” wanneer je in leiderschap geïnteresseerd bent.

(1) Fred Kiel, Return on Character, The Real Reason Leaders and Their Companies Win, Harvard Business Review Press (April 7, 2015).
(2) Amerikaans zakenman en investeerder