Bij de meeste organisaties waar ik kom is de focus van continu verbeteren gericht op het niveau van de afdeling of het team. En men wil de vervolgstap zetten naar focus op ketenoptimalisatie. Hierbij is het belangrijk om ervoor te zorgen dat men zorgvuldig nadenkt over deze volgende stap. Ketenoptimalisatie lijkt een logische stap en ook een stap die aansluit bij het centraal stellen van je klant, maar het is toch voor veel organisaties een (te) grote stap. Op papier hebben de organisaties alles uitgedacht (bijbehorende overlegstructuur, deelnemers en frequentie) maar dit is op afstand van de praktijk gedaan. En men heeft onvoldoende getoetst of de organisatie wel “volwassen” genoeg is om deze stap te zetten.

Wat ik constateer is dat continu verbeteren nog onvoldoende is ingebed bij de verschillende afdelingen binnen de organisatie. En dat men vervolgens te snel de stap zet naar het willen sturen en optimaliseren op het niveau van ketens. Zelfs coaching en begeleiding op ketenniveau is al geregeld maar we blijven hangen in een mooi theoretisch verhaal dat in de praktijk niet van de grond komt. Hoe zorgen we voor een alomvattende en gezamenlijke doelstelling van de deelnemers in de keten als nog niet iedereen qua ontwikkeling even ver is? De verschillende deelnemende afdelingen binnen een keten zitten niet allemaal op het zelfde niveau qua volwassenheid en dat zorgt direct voor een grote uitdaging.

Vraag is dus: Is de stap van afdeling naar keten niet te groot?

Lees ook:

De rol van middenmanagers bij continu verbeteren

Het is vaak zo dat we dat we deze gap het liefst zo snel mogelijk willen dichten om vanuit de ketengedachte naar de klant te kunnen kijken. Want ja… we weten allemaal dat de focus op de klant belangrijk is. Niet voor niets vormt de klant zo’n belangrijk aandachtspunt bij onder andere Lean implementaties.

Toch verbaas ik me erover dat we menen dat er door ketensturing klantdenken ontstaat. Klant denken moet er al veel eerder zijn anders gaat het niet goed. De keten stimuleert het klantdenken maar het zaadje moet je veel eerder planten. Het inrichten van een end-to-end ketenproces is mooi maar het zijn vooral de medewerkers en managers die klantgericht moeten worden.

Als het klantdenken niet ingebed is in het handelen van de medewerkers en de onderlinge verschillen in de keten nog te groot zijn dan zorgt de stap naar ketensturing eerder voor een vorm van landje pik en ieder voor zich dan een gezamenlijke focus op de klant.

De middenmanager
Het komt allemaal samen bij de middenmanager. Volgens veel managers die ik spreek is het nu te complex. Binnen organisaties bestaan namelijk de hiërarchische doelen (van de afdelingen ) en de ketendoelen meestal nog naast elkaar. Deze doelen worden uit verschillende kokers gevoed en niet of onvoldoende op elkaar afgestemd. Daarnaast zijn de doelstellingen voor de afdeling wel bekend maar die van de keten nog te onduidelijk. Dat heeft tot gevolg dat managers vanuit de eigen afdelingsdoelstelling naar de keten gaan kijken. Ook hier zie je een gap die men moet overbruggen.

Benoem de stip aan de horizon. Waar willen we naar toe en waarom zouden we ketensturing willen. Zorg voor afstemming en overeenstemming tussen de hiërarchische doelstellingen en ketendoelstellingen en zorg dat ze elkaar gaan versterken en niet tegenwerken. Belangrijk onderdeel hierbij is de goede aansluiting van de verschillende afdelingsdoelstellingen van de deelnemers in de keten naar de daadwerkelijke ketendoelstellingen.

We hebben allemaal de mond vol van ketensturing, maar vergeet niet dat als je een huis aan het bouwen bent een goede fundering belangrijk is. Want anders stort vroeg of laat het huis in. We willen voorkomen dat er allerlei gaten ontstaan tussen de afdelingen en de keten. Signalen voor deze gaten zijn

  •  Verbeteringen (als ze er al zijn) zie je vooral op afdelingsniveau gebeuren;
  • Het gezamenlijke doel wordt nog onvoldoende gedragen/ uitgedragen;
  • Afdelingsdenken voert nog de boventoon bij het management;
  • Inzicht in de echte klantwensen ontbreekt.

Uiteindelijk is het natuurlijk noodzakelijk om op de keten te gaan sturen….maar neem de stap niet te snel omdat “men” nu eenmaal roept dat het moet om de volgende stap op je volwassenheidsniveau te halen. Zet de stap pas als je weet dat de verschillende betrokken afdelingen klaar zijn voor deze stap en zorg er voor dat het klantbelang en de gezamenlijke doelstelling van de keten helemaal helder zijn….

Een paar tips:

  • Zorg voor evenwicht in de keten tussen volwassenheidsniveau van procesdenken en continu verbeteren;
  • Plant het zaadje van klant denken ruim voordat je aan ketensturing start;
  • Ondersteun de midden manager het geheel te overzien.

En bedenk je goed als je een gap (op de weg) tegenkomt of je dan blijft opschakelen naar de zesde versnelling of durft terug te schakelen naar z’n drie om vanuit daar weer door te gaan….

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x