Channels

Jaloezie  en incompetentie blijken een gevaarlijke combinatie.

  • De manager ontslaat zijn beste, maar voor zijn positie wel bedreigende, medewerker en hanteert hierbij ‘het ontbreken van de gewenste kwaliteit ’ als criterium.
  • Het jonge, net afgestudeerde studentje wordt op de werkvloer even de maat genomen.
  • De promovendus wordt onterecht van plagiaat beschuldigd door een onbekende klokkenluider.

Jaloezie. Het is overal en altijd aanwezig en het komt in allerlei gedaanten voor. We danken er een groot deel van de wereldliteratuur en opera’s aan. Als jaloezie ook nog eens gepaard gaat met incompetentie, is het einde zoek. Dan krijg je injaloetitis. Gelukkig zijn er remedies.

Lees ook:

Angstcultuur op het werk

De term injaloetitis, of zoals in de oorspronkelijke Engelstalige versie ‘injelititis’ genaamd, hebben we sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw te danken aan Cyril Northcote Parkinson (Northcote Parkinson, 1957). Wie de media overziet, ziet dat injaloetitis een tijdloos probleem is. Het basisidee is vele jaren later overgenomen door Laurence Peter in zijn Peterprincipe (in een hiërarchie stijgt iedereen tot zijn niveau van incompetentie) en de wet van Edward Murphy (als iets mis kan gaan, dan gaat het ook een keer mis).

Injaloetitis is volgens Parkinson een ‘ziekte’ die zich in vier stadia manifesteert. De eerste fase van de ziekte begint als er in de hiërarchie van de organisatie iemand opduikt die zowel incompetent als jaloers is. De persoon die hier aan lijdt zal er alles aan doen om medewerkers en managers die capabeler zijn zo snel mogelijk de organisatie uit te krijgen. ‘Monique is weliswaar heel slim, maar past ze ook binnen de organisatie?’ of ‘Hij heeft veel kwaliteiten, maar niet de kwaliteiten die wij in de toekomst nodig hebben.’ Welke kwaliteiten dit zijn, is natuurlijk alleen aan de ernstig zieke bekend. Wie de media enigszins volgt, ziet dat de ziekte een tijdloos probleem is. Inmiddels duikt in de vak-media alweer een nieuwe vorm van de ziekte op, ‘toxic workers’, medewerkers die de boel verzieken door te treiteren en respectloos met mensen om te gaan.

Jaloezie op de werkvloer

Ik werd een van de eerste universitair geschoolde medewerkers binnen een businessgroep van een groot accountantskantoor. Tot die tijd bestond het beroep vooral uit accountants die via het NIVRA werden geschoold, een loodzware en jarenlange opleiding waarvan slechts een zeer beperkt deel van de studenten uiteindelijk de eindstreep haalde. Ik was op de universiteit al enigszins gewaarschuwd voor het feit dat de NIVRA en universitair geschoolden bloedgroepen elkaar niet erg lagen. De eersten vonden de laatsten arrogant, overbetaald en niet praktijkgericht, de laatsten vonden de eersten niet erg academisch en in het bezit van te weinig helicopterview. Gezellig was het niet en er was duidelijk sprake van ‘groepjesvorming’.

Ik ging op mijn eerste opdracht met een accountants-assistente die al vijf jaar voor de organisatie werkte en in de avonduren haar studie moest zien te volbrengen. Loodzwaar, maar zelfgekozen. Zij moest mij enigszins vertrouwd maken met de werkprocedures van het kantoor en de controletechnieken. De dame in kwestie was van begin af aan niet erg vriendelijk en tijdens de opdracht gaf ze snauwend antwoord op mijn vragen, daarbij niet nalatend om zoveel mogelijk te laten blijken hoe dom ik wel niet was. Toen ik dat na drie dagen zat was, koos ik voor de directe aanpak: ‘waarom ben je zo kortaf, waarom leg je het mij niet even normaal uit’. De aap kwam uit de mouw en de tranen vloeiden rijkelijk: ‘Ja, maar jij verdient nu al meer dan ik, en ik werk hier al vijf jaar, en jij hebt lekker kunnen studeren.’ Navraag leverde op dat zij het inkomen verdiende voor haar vriend, die anders (in hun ogen althans) niet kon blijven studeren. Haar jaloezie, of in haar ogen rechtvaardigheidsgevoel, leidde ertoe dat zij mij niet goed kon coachen en dat maakte haar incompetent. Na het gesprek ging het aanmerkelijk beter. Na 1,5 jaar vergelijkbare ervaringen met andere collega’s was ik er klaar mee en vertrok naar groenere weiden. De les? Kom je op gelijk niveau binnen organisaties injaloetitis tegen, wacht dan niet te lang om het bespreekbaar te maken. Wat heb je te verliezen? Het kan enorm meevallen, wellicht heeft de betreffende persoon een spiegel nodig die jij kan bieden!

Ook het omgekeerde komt voor, namelijk wanneer incompetentie leidt tot jaloezie. Een manager hoort tijdens een algemene sessie een jonge en talentvolle medewerker een compliment krijgen van een directeur. Dat is niet de bedoeling, de medewerker zou van andere vennoten een slechte beoordeling krijgen. En dat ondanks het feit dat de medewerker boven-proportioneel succesvol is. Zowel de directeur als de medewerker moeten uiteindelijk het veld ruimen, omdat het ‘wederzijdse vertrouwen is geschonden’. De les? Als injaloetitis zich ook in de hogere echelons van organisatie bevindt, is het lastig om hier ongeschonden uit te komen. Is deze organisatie wel de plek voor jou? Je moet niet te snel opgeven, maar blijf ook niet zinloos doorgaan op een doodlopende weg.

Stap voor stap worden organisaties zo gevuld met medewerkers die allemaal minder capabel zijn dan de manager, die hierin de bevestiging ziet dat alleen hij/zij in staat is de organisatie te runnen. Uiteindelijk wordt volgens Parkinson de tweede fase van de ziekte bereikt, namelijk een waarbij bijna alle lagen van de organisatie hun slimste en beste medewerkers zijn kwijtgeraakt doordat ze zijn ontslagen of vertrokken. De derde fase is wanneer er helemaal geen competente mensen meer in de organisatie rondlopen en deze in een staat van coma raakt. De vierde fase is de dood van de organisatie.

Er zijn maar weinig remedies tegen injaloetitis bekend. Parkinson zelf noemt als mogelijkheden dat medewerkers de ontstane situatie belachelijk maken (denk aan de hofnar!) of het binnenbrengen van iemand die net lang genoeg injaloetitis kan acteren totdat hij de macht heeft gegrepen, waarna hij het masker afgooit en plotseling wel over kwaliteiten blijkt te beschikken. Soms helpt alleen rigoureus optreden en laat men een aantal van de door injaloetitis aangestoken medewerkers met een prachtige referentie naar de concurrent gaan.

Jaloezie is extreem lastig te duiden, maar er zijn vaak wel tekenen zichtbaar dat er onderhuids iets speelt. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Een manager vermijdt opeens persoonlijk contact.
  • Er wordt jaloers gekeken als je een compliment van een hogergeplaatste krijgt. Je krijgt niet van iedereen een leuke reactie op e complimenten.
  • Je krijgt geen uitnodigingen meer voor specifieke meetings.
  • Je krijgt vervelende opmerkingen over kleding, uiterlijkheden, zelfs over jouw auto.
  • Een collega zit je zichtbaar dwars, alleen maar om zo jouw project te kunnen frustreren.
  • Er blijken intern verschillende stromingen te zijn, waarbij de ene stroming het geleverde werk geweldig vindt en de andere stroming het werk beneden ‘niveau’ of niet de juiste ‘kwaliteit’ vindt hebben.
  • Je hoort een roddel over je die nergens op slaat. Dit kan ver gaan, een kleine rondgang in de media levert voorbeelden te over op: roddels en insinuaties over seksueel misbruik, alcohol- en drugsmisbruik, plagiaat, corruptie. Alles wordt uit de kast gehaald om je weg te krijgen.

 Wie denkt dat het allemaal wel mee zal vallen, google dan eens op artikelen over onterechte beschuldigingen van seksueel misbruik, (zelf)plagiaat, alcohol en drugs misbruik. Alleen dat al volstaat om te beseffen dat er op de werkvloer meer speelt dan ons wellicht lief is. Een opvallende zaak is die waarbij een onbekende klokkenluider (NN, Nomen Nescio) een promovendus van plagiaat beschuldigt. Opmerkelijk, want de promovendus schreef de artikelen met vele andere auteurs, maar alleen zij wordt van plagiaat beschuldigd. Achteraf bleken de beschuldigingen ongegrond. De klokkenluider bleef onbekend, de schade was echter al berokkend.

Komt injaloetitis in jouw omgeving voor, dan komt er een moment waarop je keuzes moet maken. Er zijn dan naar mijn mening enkele vragen die je voor jezelf moet kunnen beantwoorden: blijf je en ga je het (lastig te winnen) gevecht aan, vlucht je en ga je versneld elders een baan zoeken, of laat je het op je afkomen en zie je wel waar het schip strandt? En, wil je wel in een dergelijke organisatie blijven werken? Hoeveel kans maak je tegen door injaloetitis aangestoken collega’s? Maak je inschatting, kies een strategie en ga ermee aan de slag. Onderstaand enkele mogelijke oplossingsrichtingen.

Do’s en don’ts

Maak een inschatting van jouw positie in een organisatie waar injaloetitis de boventoon is gaan voeren. Ga je de strijd aan, vertrek je of wacht je rustig in een hoekje af wat er gaat gebeuren? Bedenk wel dat injaloetitis lastig valt te genezen.

Indien mogelijk, laat een situatie van jaloezie niet te lang voortduren, maar bespreek het met de betreffende persoon in een veilige omgeving. Het kan meevallen en tegenvallen, maar dan wordt er voortaan tenminste wel open spel gespeeld.

Het direct bespreekbaar maken met jaloerse collega’s werkt het beste als deze op een zelfde niveau opereren. Het wordt lastiger als er hiërarchische niveauverschillen optreden, vooral als de hoger geplaatsten jaloers zijn op medewerkers uit lagere echelons.

Vind je de situatie in de organisatie met veel injaloetitis om je heen onwenselijk en weet je niet hoe hier mee om te gaan, blijf dan niet zitten, maar kies een nieuwe en positieve weg in je carrière. Organisaties die gebukt gaan onder injaloetitis zijn vaak niet de meest inspirerende werkomgevingen. De kans dat je hier al je talenten ten volle kunt ontplooien zijn beperkt. You only live once!

Er zijn vele manieren waarop aan injaloetitis lijdende managers je eruit kunnen werken. Om dat te voorkomen zorg je dat je intern een sterk netwerk opbouwt, liefst van toezichthouders en managers met invloed.

 

Vergouw_Dodoeffect_voorplat_9789024403851Lees meer over gedragsverandering, van zonnekoningen tot klokkenluiders en van jaloezie tot ijdeltuiterij, in Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bij dergelijke gevallen speelt de persoonlijkheid uiteraard een grote rol. Het gaat veel over angst en onzekerheid. Angst om van hun voetstuk te vallen of ‘door de mand te vallen’. In zekere zin zijn deze mensen heel kwetsbaar. Als je de confrontatie of de concurrentie aangaat, dan zaag je hun voetstuk verder onder de voeten vandaan en zal dat verzet, conflict en sabotage opleveren.
Met deze mensen is goed om te gaan als je zelf het voetstuk niet ambieert. Je laat hen in hun waarde door juist in te gaan op de competenties die ze wel hebben en deze oprecht te waarderen. Daarmee bouw je een nieuw, passend voetstuk voor ze waardoor hun eigenwaarde behouden blijft. En dat maakt voor jou de weg vrij om te doen waar jij goed in bent.

Omgang met dergelijke mensen vraagt een flinke dosis omdenken. Daarnaast vraagt het verwondering en een niet-oordelende houding. Begrip voor de achterliggende kwetsbaarheid kan zeker helpen om deze houding ook aan te kunnen nemen. Als je hun zelfvertrouwen veilig hebt gesteld, dan kan dat juist een enorme vlucht geven in de samenwerking.

Ook als je een voetstuk geenszins ambieert, maar je taken en verantwoordelijkheid serieus neemt, is het heel vervelend, soms nagenoeg onmogelijk, om met/voor deze mensen (samen) te werken.
Voer je procedures correct uit, en is dat vóór jou tijd met enige willekeur gebeurd en voelt een collega zich door jouw correcte werkwijze aangesproken en bedreigd, dan is het de leidinggevende die de keuze maakt … correcte uitvoering van taken of bescherming van de vaste medewerker en daarmee voortzetting/acceptatie van diens werkwijze. In geval hij voor het laatste kiest wordt hij natuurlijk wel heel aardig gevonden door de medewerker.
Mensen die niet in staat zijn hun taken correct uit te voeren, maar dat niet willen toegeven, zijn vaak wel heel goed in staat hemel en aarde in beweging te zetten om lastige taken af te schuiven en de aandacht van hen af te leiden.
Wie dat accepteert en gaande houdt maakt zich in mijn beleving schuldig aan het in stand houden van fout gedrag.
Mijn advies indien je er wilt blijven: bouw dossier op en kaart het (eventueel samen met andere door dat gedrag ‘gedupeerden’) op de juiste plek aan, wellicht niet (alleen) bij de directe leidinggevende.

Goed artikel.
Je hebt altijd met de groepsdynamiek te maken. Dan moet je wel sterk zijn dag in dag uit. Als middle manager heb je zelfs met twee lagen te maken, boven en onder, dat kan extra lastig zijn. Een bedrijf selecteert zichzelf welke goed bedoelde begeleiding je er ook op los laat.

Die persoonlijke begeleiding kan zelfs averechts werken omdat het ‘probleem’ benadrukt wordt wat weer aanleiding kan geven tot. Vooral hoog sensitieve mensen ondervinden deze situaties meer is mijn ervaring, juist omdat zij goede, loyale, hardwerkende en betrouwbare vaak talentvolle medewerkers zijn.

In deze tijd speelt baanverliesangst ook steeds meer een rol met het willen ‘wegwerken’ van een medewerker. Ook concurrentie, excelleren en leeftijddiscriminatie zijn factoren omdat de spoeling dun is en de vraag naar banen groot. Bedrijfscoaches die ingezet worden zijn niet persé voor de medewerker, die betaalt hen niet. In de Londense financiële city kan ‘dumpen’ per dag, je vindt gewoon een briefje op je desk en een kartonnen doos voor je spullen. Gelukkig zijn er ook Ricardo Semler en AirBnB bedrijfsconstructies. laten we daar naar kijken en een omslag stimuleren, moet je geen Sun Capital jongens hebben daar speelt nl. alleen maar winstbelang als prioriteit.

Vandaag in het AD een artikel over de incompabilite d’humeur van de Nationale Ombudsman en de Kinderombudsman, zelfs daar dus: ” Waarom iemand ontslaan die prima functioneert? Na een overleg in de Tweede Kamer woensdag over de kwestie liet de Ombudsman niets los. Volgens zijn woordvoerster gaat het ‘puur om procedures’ en is er verder niets aan de hand. ,,Dullaert is niet ontslagen, zijn contract loopt gewoon af.”

Ook op het kantoor van de Ombudsman houdt men stijf de lippen op elkaar. Wel laten bronnen los dat Van Zutphen en Dullaert elkaar niet lagen. ,,Je hebt een klik nodig tussen de Ombudsman en zijn substituut. Die ontbrak.” Een ander zegt: ,,Van Zutphen is een type alfaman dat weinig tegenspraak duldt.”

Ik denk dat Van Zutphen hem een beetje té populair vond en daar een bedreiging in zag
Insider. Het is op zich niet ongewoon dat een nieuwe Ombudsman zijn eigen team kiest. Voorgangers van Van Zutphen deden dat ook. Maar in het geval van Dullaert ligt het afserveren gevoeliger. Hij gaf sinds 2011 met veel elan invulling aan de nieuwe functie van Kinderombudsman. ,,Ik denk dat Van Zutphen hem een beetje té populair vond en daar een bedreiging in zag,” zegt een insider. “

Toon alle 4 reacties
x
x