Investeer in medewerker om innovatie te stimuleren

Het blijkt dat de bereidheid om te vernieuwen er wel is en dat Nederlandse werknemers over een behoorlijk grote mate van vrijheid en innovatief vermogen beschikken. Vaak ontbreekt het in Nederlandse ondernemingen echter aan een kader voor innovatiebeleid, aan innovatief leiderschap en aan de ruimte en tijd die er voor gegeven wordt. Het belangrijkste is toch het feit dat de leiding bang is om de teugels te laten vieren en macht af te staan. Dat is een belangrijk punt nu jonge mensen hoge eisen stellen aan hun werkgever en zo weer vertrokken is.

Sociale innovatie
Men maakt onvoldoende gebruik van het menselijk gebruik, leiderschap en open netwerken om sociale innovatie te stimuleren. De economie doet het dan wel goed, maar de meeste bedrijven richten zich nog steeds op kostenverlaging, herstructurering en efficiencyverbetering. En dat terwijl een vitale kenniseconomie toenemende aandacht vergt voor sociale innovatie.

Nederland laat kansen liggen op het gebied van sociale innovatie. De investeringen in menselijk kapitaal blijven achter, terwjil het leiderschap bij organisaties hoofdzakelijk is gericht op kortetermijnresultaten. De mogelijkheden voor open innovatie en netwerken met kennisinstellingen worden onvoldoende benut. Investeer meer in medewerkers want door de focus op kosten in de bedrijven blijven investeringen in mensen achter.

De lat ligt hoog voor P&O!
De professionele eisen die bestuurders, managers en medewerkers aan de interne dienstverleners stellen, zijn hoog. We verwachten professionalitie in de verschillende rollen die P&O-ers vervullen:

1. als ontwikkelaar van beleid, kaders, richtlijnen en spelregels;
2. als adviseur en uitvoerder voor managers en medewerkers;
3. als volger en toetser: p-control;
4. als fundament, beheerder en vraagbaak: de personeels- en salarisadministratie.

Bestuurders, managers en medewerkers zijn pas écht tevreden klanten als ze kunnen rekenen op kwaliteit, continuïteit en beschikbaarheid, en beleid en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten. En als er daadwerkelijk (binnen redelijke grenzen) vraaggericht wordt gewerkt en dus rekening wordt gehouden met 'de levensfase' van de klant.

Meer 'O', minder 'P'
P&O-ers moeten hun werk zo organiseren dat ze veel 'dagelijkse vragen' voorkomen zodat ze ruimte krijgen voor het echt invulling geven aan begrippen als 'proactief' en 'deskundige sparringpartner'.

Bron: Financieel Dagblad