Channels

Van denken naar doen!

Innovatief handelen vraagt creatief denken en doen. Creatief denken en doen betekent het doorbreken van bestaande patronen. Echter de oude routines blijken keer op keer oppermachtig! Vaak blijft het bij droombeelden en goede ideeën, maar verandert er niets in de praktijk. Om creatief denken daadwerkelijk om te zetten in innovatief handelen moeten ingesleten gedragspatronen doorbroken worden. De dagelijkse praktijk in veel organisaties is echter druk gevuld met reguliere werkzaamheden en zolang daarmee een voldoende belegde boterham verdiend wordt, blijft innovatie op het tweede plan. Hier is de rol van het leiderschap doorslaggevend.

Leiderschap gericht op innovatie

Leiderschap in organisaties moet er in de eerste plaats op gericht zijn balans aan te brengen in de aandacht voor reguliere werkzaamheden (“going concern”) enerzijds en vernieuwing en innovatie anderzijds. Door bijzondere aandacht te geven aan innovatieve bedrijfsactiviteiten compenseert de leider bijvoorbeeld de tendens binnen de organisatie om vooral met reguliere bedrijfsactiviteiten bezig te zijn. De leider speelt een sleutelrol in de conditionering van innovatief handelen. Dit betekent dat hij niet alleen harde middelen als tijd, ruimte en geld doseert en beschikbaar maakt, maar bovenal zorgdraagt voor het innovatieklimaat binnen de organisatie. Dit betekent dat er – binnen zekere grenzen – ruimte is voor risico’s en falen. Zonder te durven experimenteren, wordt er immers niet geïnnoveerd. Dit betekent het balanceren en conditioneren van ‘beheersing’ ten opzichte van ‘experimenteel leren’ binnen de organisatie.

Case in de verzekeringssector

De directie van verzekeringsmaatschappij Leefzeker heeft voor het eerst sinds jaren ingezet op het lanceren van een nieuw product via een uitgebreide marketingcampagne. Door de negatieve aandacht in de media over de hoge en ondoorzichte kostenstructuur van op beleggingen gebaseerde levensverzekeringen, ziet de directie van Leefzeker haar kans schoon om hierop te anticiperen met een nieuw product. In een aantal opeenvolgende directievergaderingen wordt echter vastgesteld dat de organisatie van Leefzeker niet het verandertempo van de directie volgt. De directie vindt dat er te afwachtend, bureaucratisch en behoudend gereageerd wordt en constateert dat er bijna dagelijks conflicten tussen verschillende bedrijfsonderdelen zijn. In de organisatie overheerst daarentegen het gevoel dat de directie alle interne processen en regels aan de laars lapt. De directie besluit een informatiebijeenkomst met de sleutelspelers binnen het bedrijf te beleggen, waarin de CEO steun en medewerking zal vragen voor de beoogde productinnovatie.

Lees ook:

Customer Excellence: Resultaatgericht sturen en verbeteren

Tijdens de bijeenkomst legt de CEO de huidige dominantie van het beheersmatige denken en handelen binnen de organisatie bloot. Daarbij spaart hij zichzelf niet door te stellen dat hij daar zelf medeverantwoordelijk voor is. Leefzeker heeft namelijk een financieel moeilijke periode achter de rug. Deze periode is men doorgekomen door slechte risico’s aan het licht te brengen en deze te saneren. Het leiderschap binnen organisatie is daarom gericht geweest op beheersing en kostenreductie. Risicomijdend gedrag werd daarbij beloond vanuit de top van de organisatie.

Nu verkeert het bedrijf echter in een geheel andere situatie. Het bedrijf is weer economisch gezond. Om sneller dan andere verzekeringsmaatschappijen in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden en maatschappelijke opinie, is innovatief handelen vereist. Er is nu een andere meer ondernemende manier van omgaan met risico’s nodig. De CEO vraagt alle betrokkenen om zich maximaal in te spannen voor het nieuwe product, ook als dit betekent dat niet alles gaat volgens de procedures en regels. Deze uitspraak leidt tot wat onrust binnen de zaal. Wat betekent dit bijvoorbeeld voor de afspraken die in het kader van compliance regelgeving (zoals Sarbanes-Oxley) met veel moeite geïmplementeerd zijn? Uiteindelijk trekt één van de ICT managers de stoute schoenen aan en vraagt of het loslaten van regels en procedures niet tot chaos en bedreiging van de bedrijfscontinuïteit zullen leiden. Nu het hoge woord eruit is, krijgt deze ICT manager veel bijval vanuit de zaal. Uiteindelijk weet de CEO de zaal gerust te stellen met de volgende afspraken en maatregelen:

  • Als men in de praktijk het gevoel heeft dat er risico’s worden genomen die niet acceptabel zijn dan kan men hiervan melding maken bij het risicoteam. Ondertussen is het wel de bedoeling gewoon door te gaan met de uitvoering rondom dit nieuwe product!
  • Het risicoteam vergadert wekelijks onder voorzitterschap van de CEO en in aanwezigheid van de Compliance Officer en beoordeelt de aangedragen risico’s en neemt hierop maatregelen.

In deze case is de overgang van beheersingsgericht naar innovatief handelen vrij plotseling en moet de leider de hieruit ontstane onrust in goede banen zien te leiden. Onderstaand volgt een beschrijving van een veel geleidelijker overgang binnen het drinkwaterbedrijf Brabant Water.

Innovatie binnen Brabant Water: Interview met de algemeen directeur

Brabant Water voorziet ruim 2,2 miljoen inwoners in vrijwel heel Noord-Brabant van drinkwater. Guïljo van Nuland, Algemeen directeur van Brabant Water, herkent de spanning tussen ‘beheersing van going concern’ en ‘experimenteel leren en innoveren’ en doseert hierin bewust een tendensverschuiving binnen zijn organisatie.

“Brabant Water is een jong bedrijf dat januari 2002 tot stand is gekomen door een fusie van Waterleidingmaatschappij Oost-Brabant (WOB) en Waterleiding Maatschappij Noord-West-Brabant (WNWB). De eerste jaren stonden vooral in het teken van het creëren van één geoliede organisatie vanuit de twee voormalige organisaties. Dit integratieproces voltrok zich vooral achter de voorgevel en ondertussen was er aandacht voor het instandhouden van de kwaliteit van de drinkwatervoorziening. Dit luistert namelijk heel nauw. Nu de organisatie geïntegreerd en via diverse certificeringen aantoonbaar in control is, komt er meer aandacht en ruimte voor innovatie en bredere maatschappelijke betrokkenheid. Dit is niet alleen een kwestie van beschikbare ruimte maar wordt ook steeds meer een noodzakelijkheid.”

Van Nuland noemt vier motieven voor het groeiend belang van innovatie binnen Brabant Water:

1. Continue verbetering van kwaliteit en kosten
De kwaliteits/kosten-verhouding van de huidige processen, oplossingen en technieken is de afgelopen jaren continu verbeterd, maar begint tegen de grenzen aan te lopen van wat mogelijk is. Het elastiek is als het ware volledig uitgerekt en om verdere verbetering van processen te laten plaatsvinden moeten er nieuwe processen, oplossingen en technieken gevonden en toegepast worden.

2. Invulling van nieuwe en latente maatschappelijke behoeften
In de periferie van drinkwatervoorziening blijven er watergerelateerde functies liggen waar maatschappelijk wel behoefte aan is. Brabant Water heeft inmiddels een aardig track record opgebouwd. Zo heeft Brabant Water het adviesbureau HydroScope opgezet dat o.a. gericht is op legionellabestrijding. Een andere nieuwe functie is het aanbieden van oplossingen voor Koude- & WarmteOpslag (KWO), waarmee facilitaire voorzieningen (gebouwen) energievriendelijk gekoeld en verwarmd worden op basis van warmtewisseling met grondwater.

3. Innovatie stimuleert medewerkers en bevordert competentieontwikkeling
Met name voor de kenniswerkers binnen de organisatie biedt innovatie uitdagende projecten en ontwikkelkansen. Dit houdt medewerkers fris en betrokken bij de organisatie.

4. Innovatie bevordert de uitstraling van de onderneming
Brabant Water wil een zichzelf vernieuwende onderneming zijn en dit ook uitstralen. Innovatie is een belangrijke manier om hier concreet invulling aan te geven.

Samenwerking is cruciaal
Veel innovatie ontstaat door het vernieuwd combineren van bestaande zaken. Het totstandkomen van deze combinaties is veelal een kwestie van een samenwerking tussen nieuwe partners. Brabant Water initieert en participeert in tal van op kennis en innovatie gerichte samenwerkingsnetwerken. Op het snijvlak tussen ‘gezondheid’ en ‘water’ wordt bijvoorbeeld  samen met partners als Philips, TU Eindhoven en Waterschap de Dommel een dergelijke vorm van samenwerking opgebouwd. Verder organiseert Brabant Water innovatie- en duurzaamheidsplatformen om deze vormen van samenwerking tot stand te brengen. Van Nuland gelooft in de innovatieve kracht via dergelijke situationele en vaak tijdelijke samenwerkingsnetwerken en vergelijkt de werking ervan graag beeldend met de pulserende beweging van een oceanische kwal die zich regelmatig samentrekt en vervolgens weer breeduit ontspant en daardoor vooruitgaat.

De top 4 misvattingen en hoe beter

Innoveren is complex en per definitie vernieuwend. In iedere organisatie vraagt het bevorderen hiervan om maatwerk. Ondanks deze beperkingen kunnen er toch een aantal tips en aanbevelingen geformuleerd worden. Krachtig zijn vooral de misvattingen die formuleren hoe het juist NIET moet. Onderstaand worden 4 veelvoorkomende misvattingen over innovatie behandeld en wordt telkens aangegeven hoe het beter of anders kan:

1. We genereren te weinig ideeën.
Ideeën zijn er echter in meeste organisaties genoeg, of ontstaan vanzelf als de noodzaak er is. Het echte knelpunt is dat veel van de ideeën echter nooit verwoord of gehoord worden en zodoende nooit toegepast kunnen worden in de praktijk. Goed luisteren naar klanten en medewerkers geeft vaak al meer nieuwe ideeën dan op korte termijn geïmplementeerd kunnen worden;

2. We hebben te weinig tijd en geld.
Innovatief denken kost echter nauwelijks tijd. Goede ideeën komen bij de meeste mensen namelijk plotseling en vanzelf op. Ook het experimenteren en in de praktijk brengen hoeft niet altijd duur en tijdrovend te zijn. Alhoewel de kapitaalintensiviteit van sommige innovaties onvermijdelijk is, zouden veel organisaties al grote stappen voorwaarts kunnen maken door het reguliere werk zodanig slim te organiseren dat innovatie ernaast of erbij kan;

3. We moeten innovatie projectmatig managen.
Innovatie is een grillig proces, waarvan de uitkomst onzeker is. Vaak blijken de bijproducten van het innovatieproces wel succesvol terwijl het oorspronkelijke doel niet bereikt wordt. Dit illustreert dat innovatie niet als project met duidelijke eindproduct, einddatum en budget bestuurd moet worden. Beter is het een breed samengesteld portfolio van innovatie-initiatieven aan te leggen, waarbij deze telkens per fase de gelegenheid krijgen in onderlinge competitie nieuwe schaarse middelen (geld, tijd) te bemachtigen.

4. Het gaat alleen om technologische uitvindingen
Innovatie wordt veelal gezien als het domein van techneuten in witte jassen. Het gros van de innovaties is echter niets anders dan het leggen van nieuwe combinaties tussen bestaande technologieën, toepassingen en markten. Veel van de innovaties zijn niet technologisch van aard, maar juist een marktinnovatie (toepassing in een nieuwe markt), of transactioneel (andere manier van betalen) van aard. Om de slagingskans van innovatie te vergroten is het aan te raden actief op zoek te gaan naar kansen die gebaseerd zijn op nieuwe combinaties en dit niet alleen over te laten aan techneuten, maar ook aan de  professionals die vertrouwd zijn met markt en klant.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Innovatie werkt alleen als een principieel verschil wordt gemaakt tussen operational excellence en innovatie, dat mis ik in dit artikel enigszins, zie ook mijn blog hierover http://www.rostco.com. In Nederland denkt men nog steeds op grote schaal te kunnen innoveren via operational excellence, dat is per definitie onmogelijk

“Wat nodig is, is lèf” zei in de vroege jaren ’80 Minister Fons van der Stee tegen een zaal mensen uit het bedrijfsleven over de noodzaak van innovatie. Met zijn onmiskenbare Brabantse uitspraak die klonk als “làf” riep hij heel wat smalende reacties over zich heen, maar hij raakte wel de kern.

Een ondernemer innoveert omdat hij per definitie lef heeft (anders zien we hem niet eens op de radar als ondernemer). Hij heeft weinig te verliezen. Hij hoeft niemand wat uit te leggen. Als het niet lukt verdwijnt hij en probeert hij het later nog eens.

In organisaties is dat anders. Technologische innovatieprocessen zijn nog wel te institutionaliseren. De marktintroductie is dan vaak het knelpunt. Dit geldt in overtreffende trap voor dienstverlening, waar het product ongrijpbaarder is. Wie moet zeggen dat een nieuw product past in de strategie en rijp is voor introductie? De voltallige directie? De projectgroep? De stuurgroep? Het hoofd innovatie?

Succesvolle innovatie is afhankelijk van twee spelers: de champion/voorvechter van het idee en van de sponsor in de top: een topman van de BU of van het concern die bereid is zijn gewicht in de schaal te gooien als hij ziet dat een idee past bij de onderneming en als het rijp is voor introductie. En die bereid is een gecalculeerde kans op falen te acceperen omdat hij weet dat hij daar van leert.

Dit model van kampioenen en sponsors komt uit innovatieliteratuur uit de jaren ’70 en ’80 waarover ik destijds mijn doctoraalscriptie schreef. Ik geloof dat het nog steeds noodzakelijke, zij het niet voldoende, voorwaarden zijn voor succesvol innovatie die echter in de praktijk vaak niet worden vervuld.

Zie ook http://www.transformatieblog.nl

Innovatie bestaat bij het lef om gebruik te maken van de creativiteit van je werknemers.
Luister goed en bedenk dat NEE niet bestaat.
Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om diverse ideeën te bundelen.
Je laat iets weg en je voegt iets toe.
Simpel?
Ja, het gaat om de kunst van het weglaten en vrij te denken.

Met plezier het artikel gelezen, echter wel erg veel woorden. Er is geen ondernemer, die dit leest. en dat is jammer. Vandaar een verwijzing naar http://www.samenondernemen.nl, waar dezelfde boodschap in `ondernemerstaal` staat weergegeven. Zij zijn het immers die innovatie initieren.

Een ander geval
Ik ken een niet nader te noemen touroperator met eigen reisbureaus die als antwoord op de concurrentie sterk innovatief is. Er is een staf van creatieve jonge mensen op het hoofdkantoor die zich dagelijks bezighoudt met innovaties. Dat heeft in het verleden geleid … en leidt nog … tot voortdurende aanpassingen en zelfs volledige vervanging van werkprocedures en producten. Daarnaast veranderde in het recente verleden het bedrijf drie keer van handelsnaam en uiterlijke vormgeving. Het management verbaast zich erover dat ondanks alle ‘verbeteringen’ de resultaten van de onderneming steeds sterker onder druk komen te staan. De al natuurlijke weerstand van de baliemedewerkers op de reisbureaus tracht men te overwinnen door een repressieve houding van het management en door het inhuren van staf- en uitvoerende medewerkers met tijdelijke contracten. Het nare gevolg daarvan is dat er noch negatieve, noch opbouwende kritiek wordt gekregen van de werkvloer. Verder wordt door de voortdurende veranderingen het aantal menselijke fouten sterk vergroot en is de werkdruk door een combinatie van gewenning aan de nieuwe situatie en het uitvoeren van werkzaamheden zo groot geworden dat dit ook tot meer menselijke fouten leidt. Als antwoord daarop worden weer veranderingen ingevoerd die de verkoopactiviteiten een steeds kleinere ruimte bieden tot een individuele aanpak bij een verkoopgesprek. De veranderingen die worden geïnitieerd zijn afkomstig van de jonge creativelingen op het hoofdkantoor. Deze zijn weliswaar relatief hoog opgeleid, maar missen de zo belangrijke ervaring in de uitvoering en ze krijgen ook geen kans om hiervan kennis te nemen door de verstopping in de bottum-up-communicatie.
Er zijn wat dat betreft nog vele andere voorbeelden te noemen, zoals bedrijven die gestruikeld zijn over de introductie van geautomatiseerde productiesystemen, planningen en ontwerpsystemen. De veranderingen kregen in die bedrijven ook niet de tijd om ‘in te slijten’ en tot volle wasdom te komen, omdat er alweer veranderd werd voordat de vorige verandering goed werkte. Met andere woorden: Innovatie is goed, maar geef het de tijd om resultaten op te leveren. In sterk innovatieve bedrijven zijn in korte tijd al zoveel veranderingen geweest dat er verandermoeheid ontstaat, mede als gevolg van mislukte innovaties in de organisatie.
Innovaties behoeven niet per definitie te zijn mislukt om toch als mislukt te worden ervaren door de medewerkers. Als veranderingen te snel op elkaar volgen dan kan makkelijk de indruk ontstaan de vorige verandering niet werkten. Er is wellicht veel werk verricht door de medewerkers om de vorige verandering te doen slagen, maar dat heeft kennelijk niet de situatie opgeleverd die gewenst was. Er ontstaat dus gerede twijfel over de volgende verandering … en de volgende … en de volgende. Daar komt nog bij dat het gewone werk door moet blijven gaan en de kwaliteit niet, zelfs niet tijdelijk, onder de innovatie mag lijden. Om in deze omstandigheden innovatie als gedragscode aan medewerkers te verkopen is razend moeilijk.
Marcel maakt de opmerking dat routines soms zo oud kunnen zijn dat ze oppermachtig lijken. Als routines niet oud zijn dan kunnen ze, in ieder geval in een sterk innovatieve onderneming, nog oppermachtiger zijn dan de oude routines, juist door de verandermoeheid van uitvoerenden.

Ander personeel
Helpt het dan wanneer er andere meer geëquipeerde en innovatieve medewerkers worden toegevoegd aan de organisatie? Ondernemingen en hun vertegenwoordigers hebben altijd aangedrongen tot versoepeling van het ontslagrecht en de mobiliteit van menselijke ‘resources’. Niet alleen kan de capaciteit van een onderneming zo beter op de vraag worden afgestemd, maar ook de aard van de medewerkers kan sneller worden aangepast aan de eisen.
Voordat ik daar verder op inga moet ik mijn twijfels uitspreken over de tweede misvatting in het artikel van Marcel. Hij zegt daar dat ‘innovatief denken nauwelijks tijd vergt’. Dat is zeker waar, maar de invoering van innovaties kosten wel tijd. Tijd voor ontwikkeling, tijd voor introductie, tijd voor acceptatie en tijd voor gewenning. Om nog maar niet te spreken van de mogelijkheid dat productiviteit tijdelijk verlaagd is vanwege de gewenning. Als de schrijver dan die tijd wil vrijmaken door het ‘slimmer organiseren van het reguliere werk’ dan valt hij in de valkuil van een cirkelredenatie. Het slimmer organiseren van het reguliere werk is namelijk ook innovatie. In de praktijk zal er voor veranderingstrajecten van enige omvang extra capaciteit moeten worden ingehuurd, tijdelijk of misschien zelfs permanent. Niet alleen is dat kostbaar, maar er ontstaat nog een neveneffect waarvan de gevolgen niet mogen worden onderschat.
Bij het aantrekken van medewerkers als gevolg van een innovatietraject zal gestreefd worden naar innovatief en creatief ingestelde mensen. Deze nieuwe mensen zullen in een omgeving waar verandering weerstand ondervindt het voortouw nemen waar het betreft de innovatie. Er ontstaat informeel, geformaliseerd of formeel een staf die zich bezighoud met innovatie en los komt te staan van de werkvloer. Door deze stafvorming heeft de onderneming de tendens om een waterhoofd te krijgen van mensen die zichzelf willen bewijzen door innovatieve projecten.
Er kan conflict ontstaan tussen de innovatief en conservatief ingestelde groep. Niet alleen leidt dit tot stijging van animositeit tussen werknemers, maar ook tot een dito daling van de productiviteit en het steeds minder accepteren van veranderingen. Ook de communicatie raakt door deze situatie verstopt zodat de innovatie steeds minder zal zijn gebaseerd op de haalbaarheid in de praktijk. Demotivatie kan nog eens worden versterkt wanneer individuele medewerkers moeten concurreren om hun ideeën verkocht te krijgen. Sommige medewerkers hebben uitstekende ideeën, maar hebben niet het vermogen om dit met gunstig gevolg te presenteren aan de beslissers. Goede ideeën gaan verloren en de verliezers worden gedemotiveerd, temeer omdat ze de perceptie hebben dat niet de inhoud, maar de presentatie van een idee het belangrijkste is. Zelfs de beslissers kunnen door een goede presentatie (lees: verkoop) van een slecht idee op het verkeerde been worden geholpen.

Leiderschap houdt meer in dan kreten slaken
Marcel ’t Hart geeft een aantal goede suggesties voor innovatief leiderschap. Zover als ik het begrijp heeft de kern van zijn verhaal heeft betrekking op productinnovatie. Ik geloof niet dat je productinnovatie kunt verbijzonderen van procesinnovatie in een onderneming zonder rekening te houden met de onderlinge relaties. Ik heb in dit commentaar betoogd dat ‘leiderschap gericht op innovatie’ niet kan worden beperkt tot het roepen dat er innovatie nodig is. Dit leiderschap zal vooreerst zich rekenschap moeten geven van de beperkingen van de organisatie waarin die innovatie moet plaatsvinden en het kunnen manipuleren van de sociaal-psychologische aspecten van een organisatie.
Constante snel opvolgende veranderingen leiden in veel gevallen tot chaos, waarin de medewerkers niet goed kunnen functioneren en alleen daarom al gedemotiveerd worden. Bovendien ontstaat er ongeloof en verandermoeheid. Innovatie zal dus binnen de beperkingen van de organisatie en haar omgeving moeten worden gepland … op langere termijn.

Henk van Persie

Het artikel van Marcel ’t Hart toont dat er in organisatieland nog steeds de onbedwingbare behoefte bestaat aan verandering. Die drang begon al met het verschijnen van de Japanners op de automobielmarkt en even later op de markt van consumentenelektronica. Sindsdien is innovatief ondernemen niet meer weg te denken uit de economie en er zijn heel wat modellen en concepten ontwikkeld om die verandering te initiëren en in te voeren. Soms wordt verandering als zelfstandige activiteit behandeld, soms ingebed in een deel van de overige problematiek in een onderneming, zoals in de Balance Score Card.
Linksom of rechtsom … Steeds stuiten veranderaars op de weerstanden die er in een organisatie ontstaan tegen veranderingen. De oorzaken van de weerstand worden voornamelijk aangegeven in algemeenheden als: ‘de mens is lui, de mens is bang, de mens is niet gemotiveerd’. In het artikel van Marcel vinden we ook weer een paar:
1. Oude routines zijn oppermachtig
2. Reguliere werkzaamheden hebben voorrang
3. Men durft geen risico’s te nemen
Zeer zelden, zelfs niet in HRM-literatuur, wordt ingegaan op de diepere (de)motivering van de werknemers op de werkvloer. Dat zijn degenen die worden geconfronteerd met de daadwerkelijke veranderingen.
In het artikel van Marcel geven de cases wat dat betreft ook geen verdere analyse van de oorzaken van weerstand tegen veranderingen. Dat ligt dan onder andere aan de top 4 van misvattingen over innovatie en leiderschap dat niet voldoende is gericht op innovatie. De cases in dit artikel zijn voor mij de aanleiding eens een gedachte-experiment te houden over de diepere oorzaken van weerstand tegen veranderingen.

Angst … voor complexiteit
Allereerst durf ik niet te ontkennen dat veilige en gemakkelijke routine in de werkzaamheden voor een niet onbelangrijk deel van werknemers in een organisatie al rede genoeg is voor weerstand. Tal van onderzoeken en praktijkcases hebben dat aangetoond.
Ook de angst voor veranderingen kan een rol spelen. Maar hier zullen we toch al dieper moeten graven om enig zicht te krijgen de complexiteit van het organiseren. De angst voor veranderingen wordt niet ingegeven door de veranderingen, maar door de positie waarin werknemers worden gebracht door die veranderingen. Juist omdat het management te weinig stilstaat bij de gevaren die werknemers al dan niet gepercipieerd ondervinden beperkt men zich tot dwangmiddelen en overvaltactieken. In het gunstigste geval wordt er een cursus georganiseerd en/of een praatgroep samengesteld die een zodanig beperkte opdracht krijgt dat over de fundamentele uitgangspunten van de veranderingen niet meer kan/mag worden gediscussieerd. Dat posities worden aangetast, intrinsiek de waarde van de individuele werknemer in het verleden en in de toekomst ter discussie worden gesteld, werknemers in competitie met elkaar in onzekerheid worden gebracht omdat ze niet in staat zijn een adequaat antwoord te geven op de onderlinge concurrentie tussen medewerkers, de aard van de werkzaamheden minder interessant wordt en wellicht de zekerheid van een vaste baan op de helling staat speelt wellicht in het achterhoofd van een manager, maar een behoorlijk antwoord kan niet worden gegeven. Sterker nog; We kunnen daar onze schouders voor ophalen, zoals een manager pas geleden nog deed tegenover mij. Het enige dat hij daarover te melden had was dat ‘dit nu eenmaal de tijdgeest is’. De onzekerheid motiveert werknemers zelfs in sommige ogen. Deze dooddoener is als een bijl aan de wortel van succesvolle veranderingen.
Een antwoord van het management op weerstanden tegen veranderingen kan het vluchten voor de complexiteit in een mechanistisch beeld van de organisatie zijn. Menselijk gedrag wordt dan ervaren als de nukken van een moeilijk te besturen ‘resource’, waarvoor HRM maar een oplossing moet bieden. Men verwart leiderschap dan met besturing. Mechanismen, waaronder geautomatiseerde systemen, kan de manager relatief eenvoudig besturen omdat deze geen eigen belangen hebben en bij voldoende technisch onderhoud steeds hetzelfde voorspelbare resultaat zullen leveren. De verschillen tussen mensen zijn echter zo groot dat deze ‘resource’ ook nog eens de resultaten van de activiteiten onzeker maken. Om de mens te ‘besturen’ is leiderschap nodig en een dieper inzicht in de menselijke natuur. Het draaien aan knoppen leidt dan niet tot het gewenste resultaat, omdat die knoppen per individu en per groep steeds verschillen van plaats en functie.

De cases
Een voorbeeld daarvan is de introductie van veranderingen bij de levensverzekeringsmaatschappij, zoals Marcel deze heeft omschreven. De CEO gebruikte hier een overvaltactiek om zijn denkbeelden in de organisatie te brengen. Terecht stelt Marcel vast dat er nog veel te doen is voor deze CEO. Sterker nog … Ik denk dat het begin al zo slecht is dat de innovatie minder kans van slagen heeft. Hij begint al met het opwekken van weerstanden voordat zelfs wordt begrepen waarom het gaat en wat de redenatie achter die veranderdrang is. Maar er is nog meer aan de hand; namelijk: de aard van de productie die tot de levering van het product moet leiden.
Het product van deze levensverzekeringsmaatschappij wordt geproduceerd in een proces waar zeer veel menselijke activiteiten en beslissingen plaatsvinden. Menselijk handelen kent een veel grotere foutkans dan machinaal handelen. Dat maakt het productieproces in dit bedrijf moeilijk bestuurbaar. Bovendien zijn de wettelijke en zakelijke regels rondom de levering van een verzekeringsproduct van grote complexiteit en soms zelfs zeer gedetailleerd. Als antwoord daarop wordt een geheel van zo nauwkeurig mogelijke procedureomschrijvingen ontwikkeld die het handelen van die mensen zo foutloos mogelijk maakt. Elke verandering leidt onvermijdelijk tot meer fouten, waarvan de uitvoerenden op ‘enigerlei wijze’ op het hart wordt gedrukt die fouten niet te maken. De betreffende medewerkers zullen in het verleden op hun secure prestaties en risicomijdend gedrag zijn geselecteerd en het is nog maar de vraag of deze zelfde medewerkers in staat zijn om zonder exact omschreven procedures goed werk te leveren. Als deze ‘enigerlei wijze’ toevallig in een afrekencultuur worden toegepast, dan zal het resultaat ongetwijfeld angst en dus weerstand zijn. Als er geen afrekencultuur heerst dan is er nog altijd weerstand door de trots van de gemotiveerde uitvoerende medewerkers ten aanzien van de kwaliteit van hun werk en het gemak van de routine van niet gemotiveerde medewerkers.
Een ander antwoord op de introductie van een nieuw product zou zijn om een aparte organisatie op te zetten voor dit nieuwe product. Niet alleen kan daardoor de nieuw ingehuurde capaciteit beter worden afgestemd op de innovatieve omgeving van dit nieuwe product, maar uit de bestaande organisatie kunnen mensen worden geselecteerd die door hun expertise en creativiteit in dit nieuwe product een gunstige rol kunnen spelen. De klacht dat dit kostbaarder zal zijn doordat bronnen binnen de organisatie niet meer volledig worden gedeeld zal moeten worden afgezet tegen de lagere kosten van een doeltreffender organisatie en een grotere acceptatie door en motivatie van medewerkers.
In de case van het waterbedrijf is de situatie dusdanig verschillend dat van vergelijking tussen de introductie van een productinnovatie in een levensverzekeringsmaatschappij nauwelijks sprake kan zijn. We hebben hier te maken met een productieproces dat sterk is gemechaniseerd en geautomatiseerd. Menselijke fouten komen daar dus minder voor en exacte werkprocedures blijven alleen beperkt tot die zaken waar menselijke fouten onaanvaardbare risico’s ten aanzien van het product leveren. De medewerkers op de werkvloer besturen weliswaar een deel van het proces, maar ze zijn al gewend aan het hebben van een zekere vrijheid bij het nemen van beslissingen en de bijbehorende risico’s zijn kleiner. Het proces dat moet leiden tot de nieuwe producten van dit bedrijf verschilt weliswaar, maar de werkwijze en het concept van de werkhouding behoeven niet te veranderen. Daardoor vormen de veranderingen ook een veel kleiner gevaar voor de medewerkers dan in het geval van de levensverzekeringsmaatschappij. Acceptatie en motivering zijn dus makkelijker te verkrijgen. Dat er duidelijk een verschil is blijkt ook uit het derde motief voor het waterbedrijf, waarin gesteld wordt dat ‘Met name voor de kenniswerkers’ innovatie uitdagende projecten en ontwikkelingskansen worden geboden. Kennelijk geldt dit niet voor niet-kenniswerkers of het bedrijf bestaat voornamelijk uit kenniswerkers.

Veel dank voor de goede reacties op het artikel over innovativiteit en leiderschap. Eén kernpunt dat verdere aandacht van innovativiteitsdenkers & -doeners vergt, is het doorbreken van de myopische gerichtheid van organisaties op de korte termijn werkdruk. Alhoewel nieuwe ideeen genereren nauwelijks tijd vergt, vergt het realiseren van vernieuwing de inzet van veel meer tijd en mensen. Het vrijmaken van tijd in bestaande organisaties vergt inderdaad wel degelijk een veranderingsproces. Hier ligt een interessante voorwaardenscheppende relatie tussen operational excellence en vernieuwing. Er is zowel innovativiteit nodig om zowel ruimte te scheppen in het bestaande werk en de beschikbare tijd en middelen, alsook om binnen deze nieuwe ruimte innovaties tot stand te brengen. Ruimte scheppen vergt slimmer en operationeel excellenter organiseren. Binnen de verworven ruimte moet juist ruimte zijn voor experimenteren en een veel minder op efficientie gerichte orientatie.

De kunst is beide regimes in één organisatie onder te brengen en om zo bijvoorbeeld de onstane ruimte niet meteen te vullen met ‘meer van het bestaande’ om zo het korte termijn rendement te vergroten, maar om dit echt te investeren in vernieuwing op de wat langere termijn.

Operational excellence is het speelveld van managers, waar innovatie iets is voor leiders. De een streeft naar optimalisatie binnen bestaande processen, de ander is op zoek naar nieuwe wegen om te bewandelen.
Organisaties zouden veel effectiever worden als er veel duidelijker onderscheid gemaakt zou worden tussen leiderschap en management en dus tussen innoveren en optimaliseren. Het zou om te beginnen het euvel wegnemen dat innovatieve initiatieven ondersneeuwen door de waan van de dag, omdat leiderschap en innovatie worden geborgd in de structuur van de organisatie.
Maar aan leiders en managers worden ook heel verschillende eisen gesteld. Draait het bij leiders om visie, communicatie en het vermogen om te inspireren, bij managers gaat het veel meer om begeleiden, coachen, motiveren en sturen. Zal een goede manager ook een goed leider zijn en omgekeerd? Het ligt niet voor de hand.

Dat nog iets over de diepere drijfveren van weerstand. Waarom roepen veranderingen vrijwel altijd weerstand op? Het antwoord is eenvoudig. Wie roept dat we gaan veranderen, zegt eigenlijk dat we het tot nu toe niet goed hebben gedaan. En hoe logischer de voorgestelde verandering is, des te stommer we zijn dat we het niet zelf bedacht hebben. Daarom is communicatie zo belangrijk bij veranderingen. Het gaat er ook om hoe je de boodschap brengt.

Toon alle 8 reacties
x
x