De wereld werkt anders, ICT’ers weten dit alleen nog niet

We zitten weer volop in de afronding van onze jaarplannen, budgetten voor het komende jaar worden verdeeld en projecten worden ingepland.

Het valt me op dat bij vrijwel iedere organisatie waar ik rondloop informatieplannen, afdelingsplannen en ‘doel architecturen’ worden gekoppeld aan de strategie van de organisatie. Keurig zoals we het geleerd hebben, gaat de redenering als volgt. De strategie van de organisatie is vertaald in meerjarige doelen en doelen voor het komende jaar. Vervolgens worden daar informatieplannen en ‘doel architecturen’ uit afgeleid.

Zeker in de ICT en informatievoorziening zie je deze ‘reflex’ sterk terug. Logisch, we zijn gewend ontwerpen te maken en grondig te analyseren voordat we beginnen met bouwen. Afgelopen week was ik bij een CIO die zich vertwijfeld afvroeg waarom, ondanks aanzienlijke budgetten, het maar niet lukte om de doelarchitectuur, de gewenste eindsituatie voor haar ICT, omgeving te bereiken. Ik denk zelf dat deze CIO op een verkeerde manier naar zijn organisatie kijkt.

Het is mijn ervaring dat maar heel weinig organisaties langs de klassieke volgorde van visie, missie, strategie tot hun doelen komen. Ik kom dit eigenlijk nooit meer tegen.

Ook onderzoekers als Volberda hebben dit al jaren geleden los gelaten. Volberda toont aan dat deze klassieke manier van kijken naar doelen, alleen nog maar werkt in strikt gereguleerde en zeer voorspelbare markten. Dit soort omgevingen zijn er vrijwel niet meer.

Nieuwe varianten uit de praktijk

Ik kom zelf, naast de klassieke informatieplanning waarbij het informatieplan keurig het ‘organisatieplan’ volgt, de volgende vier varianten tegen:

1. ICT-ontwikkelingen bepalen de bedrijfsstrategie; met andere woorden organisaties laten zich leiden of inspireren door wat technologisch allemaal mogelijk is, of het nu gaat over cloud computing of de nieuwste vormen van communiceren met haar klanten via omni channels. Uit angst om achter te lopen, wordt zwaar ingezet op nieuwe ontwikkelingen. ICT beleid en organisatiebeleid worden ‘hand in hand’ ontwikkeld en net zo makkelijk weer bijgesteld.
2. Zeker bij tamelijk zelfstandig opererende business units, met een relatief zwakke ‘holding’, zie je dat de ICT strategie beperkt blijft tot een verzameling uitgangspunten en kaders, zoals we kiezen voor ‘Microsoft tenzij’ of ‘eisen die gesteld worden aan de interfacing’. Vaak wordt de eis gesteld dat businesscases voor ICT investeringen worden voorgelegd aan een portfolioboard die de haalbaarheid, samenhang en architectuur-uitgangspunten bewaakt.
3. ICT Strategie wordt door de externe leverancier bepaald. Dit klinkt op het eerste gezicht gek, maar is wellicht de meest voorkomende strategie die ik tegenkom. We hebben ons lot verbonden aan enkele leveranciers voor ERP, infrastructuur en beheer al of niet in de cloud. Op het moment dat deze leverancier met nieuwe releases komt, bepaalt deze organisatie of zij hier wel of niet in wil meegaan, waarbij je meestal niet echt een keus hebt.
4. Ook komt het veel voor, zeker bij organisaties die in een dynamische omgeving opereren, dat er helemaal geen beleid is maar dat er een verzameling businesscases en projectvoorstellen ligt. Daarbij worden afspraken gemaakt over het (ontwikkel- onderhouds-)budget voor het komende jaar en wordt een bepaald deel van de (ontwikkel)capaciteit gereserveerd. Hoe dit geld besteed wordt, is door het jaar heen onderwerp van gesprek in de portfolioboard. Deze vorm van plannen past bij de uitspraak van de CIO van een groot bedrijf.“Ieder jaar maak ik een plan voor het komende jaar en krijg ik hiervoor budget; maar ik weet één ding zeker, als ik het jaar daarop terugkijk heb ik gemiddeld 50% van het budget besteed aan de zaken waar ik begin van het jaar geen budget voor heb gekregen”.

Wat betekent dit voor (theorieën over) architectuur en de rol van (informatie)beleidsmakers?

Wat mij betreft is de belangrijkste boodschap: pas je methodieken en werkwijzen aan aan de realiteit van de organisatie en haar veranderingsbehoefte. Als je dit niet doet ben je overbodig en raak je los van de werkelijkheid. Accepteer dat organisatieplannen geen blauwdruk geven voor de komende vijf jaar, maar ternauwernood iets kunnen zeggen over het komende jaar en pas je eigen ‘plannen’ daarop aan.

Onze beleidsarchitect….ja die hebben we …. dat is die man die op de bovenste verdieping met prachtige platen aan de muur zijn eigen werkelijkheid aan het schrijven is.

Noot redactie: Meer info over de trends bij businessplanning.