Channels

Lees met enige regelmaat in ManagementSite dat dingen onnodig worden gedifficulteerd. Vooral rondom de uitvoering van overheids ICT-projecten. Een onderwerp dat onlangs in de schijnwerpers stond vanwege de eindrapportage van de parlementaire onderzoekscommissie ICT. Ook ik ben van de school van de versimpelaars. Acteren in de sfeer van ‘KISS: keep it short & simple’.

Maar helaas, de praktijk is taaier. En dan blijkt dat sommige van de ManagementSite-meningen toch iets té kort-door-de-bocht zijn geformuleerd. Een sfeer uitademend van ‘dat doe je toch even, wat zitten ze daar toch te tutten’. Voorbijgaand aan het feit dat het toch allemaal net wat complexer is. Het helpt om zicht te krijgen op probleem achter het probleem. Heel huiselijk, zoals we dat van Albert Einstein hebben geleerd (‘problemen moet je niet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan’). Wat wordt bevestigd door de theorie van Deming: verreweg de meeste problemen komen voort uit het systeem. En niet vanuit het functioneren van een individu. Deming was de man van de 80/20 regel gebaseerd op de ervaring dat 80% van de problemen terug te voeren is op de wijze waarop het werkproces is georganiseerd – en daarmee dus onder politieke en bestuurlijke verantwoordelijkheid vallen. Dus: geen micromanagement, kijk naar specifieke patronen in het systeem – dáár ligt de sleutel voor de oplossing.

Eerste trend: van aanbodgericht naar vraaggestuurd
Was in het recente verleden nog sprake van duidelijk onderscheid tussen disciplines, inmiddels is die traditionele afbakening van branches lang niet meer zo strikt. Waarbij in toenemende mate wordt ingespeeld op de vraag: de klantbehoefte. Steeds op zoek om zo maximale klantwaarde te creëren. Wie had ooit kunnen bedenken dat je naar de HEMA zou gaan voor een samenlevingscontract? En waarom zou dat gemak zich beperken tot het private domein? Mooi voorbeeld is het vooraf ingevulde belastingformulier waarbij de belastingbetaler alleen nog maar hoeft te checken of de gegevens die Belastingdienst heeft de juiste zijn.

Lees ook:

ICT- malaise overheid oplossen? Hou het simpel!

Tweede trend: van verticale pijler naar horizontaal domein
Die transformatie zorgt niet alleen voor het verdwijnen van de traditionele schotten tussen disciplines, het creëert ook een oplopende spanning in de aansturing. Tussen verticaal – vanuit topdown gestuurde pijlers van afgebakende vakministeries met verantwoordelijke bewindspersonen – en horizontaal. Vanuit netwerken en domeinen. Die in elkaar overlopen, in onderlinge interactie. Over de grenzen van onze eigen instituties, dus zonder barrières. Middels slimme vormen van samenwerking, zowel publiek-publiek als publiek-privaat. Sturend op onderlinge complementariteit ter operationalisering van het beproefde win/win concept.
Aansprekend voorbeeld is het inkomensgerelateerde domein (met spelers als de Belastingdienst, UWV, SVB en DUO). Ook hier is die spanning zichtbaar: de hiërarchische en politieke lijn (Belastingdienst met Financiën, DUO met OCW en UVW en SVB met SZW) staat haaks op de sterke onderlinge afhankelijkheden en interacties tussen deze vier uitvoeringsorganisaties. Redenerend vanuit de behoefte van burger/ondernemer. Wat de noodzaak dat beleid én uitvoering elkaar domeingerelateerd moeten versterken – aangestuurd vanuit één integrale agenda – versterkt. Logisch dus dat de commissie Elias aanbeveelt dat centrale sturing van het ICT-overheidsbeleid een must is. Waarbij zoals men formuleert ‘slechts één minister verantwoordelijk moet zijn voor het beleid rond de beheersing van ICT-projecten en de gemeenschappelijke ICT-voorzieningen – in plaats van de huidige vier’.

Derde trend: korter wordende politieke cyclus
Sinds begin deze eeuw hebben we een scala aan kabinetten gehad. Waarmee de politieke cyclus gehalveerd is tot twee jaar – wat wordt versterkt door tussentijdse begrotingsakkoorden. Dat dit gevolgen heeft voor de eisen die aan de uitvoering worden gesteld blijkt wel uit de stapeling van nog te implementeren beleidsvoornemens. Met daarbij een toenemende vraag om die maatregelen in een alsmaar hoger tempo gerealiseerd te krijgen. Sommigen daarvan zijn zodanig complex geworden door de veelheid van wensen dat er vraagtekens gezet moeten worden bij de uitvoerbaarheid. En dat terwijl de uitvoeringsorganisaties in de afgelopen jaren zijn getransformeerd tot een soort van ‘ICT fabriek’. Juist dat vraagt om rust en regelmaat waarbij begrippen als standaardisering en uniformering centraal staan.
Ter illustratie: een organisatie als UWV is in de afgelopen decennium geconfronteerd met meer dan duizend wijzigingen in wet- en regelgeving: gemiddeld twee per week. Gevolg is dat de portfolio van uit te voeren ICT-projecten binnen de uitvoering volledig is uitverkocht. Komt er iets bij, dan moet er eerst geschoven worden in de prioritering.

Vierde trend: van afzonderlijke koninkrijkjes naar één concern
En dat alles in een omgeving waar de concerngedachte tot voor kort ver te zoeken was. Waar niet alleen sprake was van een groot aantal afzonderlijk opererende ministeries, ook nog eens een scala van verschillende uitvoeringsorganisaties. Met binnen die clubs ook weer tal van eigen koninkrijkjes die allemaal vonden dat ze net iets anders waren. Wat tot medio vorig decennium is getolereerd.

ArrayVijfde trend: met forse krimpdoelstellingen
Tot slot: er is in de afgelopen 4-5 jaar fors bezuinigd met taakstellingen die allemaal al keurig zijn ingeboekt. Schaarste is zeker een enabeler om onderwerpen gerealiseerd te krijgen, maar we ontkomen niet aan forse investeringen. Niet alleen in de juiste professionals, ook in innovatieve ICT-systemen.

Gericht op het doorbreken van vastgeroeste patronen
De commissie Elias komt met een waslijst van 34 aanbevelingen. Overwegend met een hoog hygiëne achtig karakter. Prachtig. Maar doorbreken we daarmee bestaande patronen die het succes van toekomstige ICT projecten vergroten? Ik had me kunnen voorstellen dat een aantal fundamentele issues ook geagendeerd zouden zijn. En dan hebben we het vooral over randvoorwaarden en condities in de sfeer van:

  • Een politiek die zich meer focust op het ‘wat’ – minder op het ‘hoe’ en die duidelijk oog heeft voor de lange termijn onderstroom.
  • Het ambtelijke apparaat – aangevuld met expertise uit die beleidsvelden – dat opdracht krijgt om uitgewerkte toekomstbeelden voor de verschillende maatschappelijke domeinen te operationaliseren. Om zo te laten zien dat met innovatieve toepassing van ICT en internet nieuwe businessmodellen ontstaan – en wat daar dan voor nodig is.
  • Het ambtelijke apparaat dat opdracht krijgt om te investeren in een verdere versterking van de domeingerichte relatie tussen beleid en uitvoering – waarbij uitvoering gelijkwaardig wordt gepositioneerd aan beleid.
  • Het breed gedragen besef – in omgevingen van politiek, beleid, wetgeving, uitvoering en handhaving – dat het bij de overheid niet meer gaat om het structureren van organisaties maar om het structureren van informatie.

Kort & goed
Het streven naar complexiteitsreductie is prima – maar de voorgestelde oplossingen moeten wel hout snijden! Willen we in de toekomst ICT bleeders voorkomen, dan zijn de no regret aanbevelingen gewoon niet voldoende. Dan zullen we met elkaar de comfortzone van onze huidige systeemgrenzen moeten oprekken.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal mee eens!! Maar daar hebben we wel politici en een ambtelijk apparaat voor nodig dat dit (artikel) begrijpt! Overigens, dat het structureren van informatie (-voorziening) leading moet zijn bij het organiseren van beleid en uitvoering van de overheid was al in de jaren 80 van de vorige eeuw bekend! Het toenmalige “informatiebeleid” en het centrale coordinatie streven van Binnenlandse Zaken, waren daarvan de uitingen. Het is niet gelukt omdat politici en topambtenaren hier (inhoudelijk) niets van wilde weten en omdat het niet strookte met de gewenste verdeling van macht en invloed tussen diezelfde politici en ambtenaren. Volgens mij is er op dat vlak (zie o.a. Elias) nog maar bitter weinig veranderd. Kortom, ik ben, geheel tegen mijn natuur in, niet optimistisch!

x
x