De rol van HRM in de organisatie van de toekomst: 3 trends

In Nederland zijn arbeidsrelaties aan het veranderen. De verwachting is dat organisaties op termijn minder medewerkers in vaste dienst hebben en meer werken met mensen op basis van een flexibele arbeidsrelatie. Daardoor krijgt de rol van HRM andere accenten. Hoe werkt dat?  De drie belangrijkste trends, telkens met voorbeelden uit de praktijk.

1. Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning vormt een kerntaak van HRM in de organisatie van de toekomst. Deze toekomst kondigt zich krachtig aan met het actuele vraagstuk van flexibiliteit versus vaste dienstverbanden. In de volgende casus is de verhouding tussen vast en flexibel personeel tekens een belangrijk element.

Ingrid werkt als HRM-manager bij een organisatie in de zakelijke dienstverlening met een miljoenenomzet per jaar. Zij fungeert als business partner voor het managementteam van de organisatie, de directeur en drie managers. Ingrid zit met hen bijeen om de benodigde arbeidscapaciteit in de organisatie met het oog op de toekomst te bespreken. Doel is een gezonde verhouding tussen vast en flexibel personeel vast te stellen. Om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen, is het managementteam het vrij snel eens dat cruciale functies worden ingevuld met medewerkers in loondienst. De functies die direct van invloed zijn op de marktpositie van de organisatie, merkt het managementteam als zodanig aan. Op advies van Ingrid krijgen 7 functies het label ‘cruciale functie’. Concreet zijn dat: de directeur (1), de managementposities (3), de financial-manager (1), de HRM-manager (1), de accountmanagers (6), de projectmanagers (6) en de managementondersteuners (4).

De managers hebben ook graag de beschikking over vaste medewerkers voor de uitvoering van reguliere werkzaamheden die constant van aard zijn. Als voorbeeld dragen zij de functie van projectondersteuner (6) aan. De directeur is geen voorstander van het verstrekken van vaste dienstverbanden, omdat het op den duur de flexibiliteit van de organisatie in de weg kan staan. Ingrid doet de suggestie om dit te ondervangen door al bij het aantreden van medewerkers afspraken te maken over de duur van het dienstverband. Volgens haar dwingt deze werkwijze tot reflectie om daarna al dan niet opnieuw met elkaar in zee te gaan. Dat gebeurt dan alleen als dat van toegevoegde waarde is voor de organisatie. Zowel de directeur als de managers vinden dit een mooie oplossing. Voor de functie van projectondersteuner acht het managementteam een termijn van 2 jaar werkbaar. Het managementteam besluit ook een beperkt deel van de consultant-functies (6) op deze manier in te vullen.

Vervolgens is de personele invulling van werkzaamheden die regulier van aard, maar niet constant voorhanden zijn onderwerp van bespreking. Als voorbeeld worden werkzaamheden op ICT-gebied aangedragen. Na enig heen en weer gepraat, besluit men dit met flexibele arbeidskrachten te doen. Randvoorwaarde is dat Ingrid zorgt dat voldoende mensen met de juiste kennis, vaardigheden en attitude beschikbaar zijn via de flexibele schil.

Tot slot bestendigt het managementteam de bestaande werkwijze ten aanzien van de invulling van arbeidscapaciteit voor werkzaamheden die niet regulier van aard zijn. Per situatie wordt dan gezocht naar een zelfstandige professional, vaak een expert op een vakgebied, die op flexibele basis wordt ingehuurd voor de duur die nodig is.

Het voorbeeld laat zien dat in de organisatie van de toekomst de HRM-manager als strategische business partner voor directie en management fungeert als het gaat om het vaststellen van de benodigde arbeidscapaciteit. Samen met directie en management formuleert de HRM-manager de uitgangspunten voor de verhouding in de organisatie tussen vast en flexibel personeel, zonder daarbij de continuïteit van de organisatie uit het oog te verliezen.

2. Talentmanagement

Talentmanagement is cruciaal voor HRM om van toegevoegde waarde te zijn in de toekomst. Bovendien ondersteunt en faciliteert HRM de versterking van duurzame inzetbaarheid van arbeidskrachten ongeacht de aard van hun arbeidsrelatie met de organisatie.

Een paar weken later zit Ingrid weer met het managementteam om de tafel. Deze keer schouwen zij hun personeelsbestand met het oog op de toekomst. De schouw vindt plaats met de eerder vastgestelde verhouding tussen vast en flexibel personeel in het achterhoofd. De schouw betreft daarom niet alleen alle medewerkers in loondienst (80), maar ook de arbeidskrachten die op basis van een flexibele arbeidsrelatie voor de organisatie werken (50).

Michiel (27 jaar) wordt besproken. Michiel werkt bijna 2 jaar bij de organisatie. Aanvankelijk was hij stagiaire en na afronding van zijn studie heeft de organisatie hem een tijdelijk contract als accountmanager aangeboden. De manager van Michiel duidt hem als lerend en denkt dat hij zich verder kan ontwikkelen richting consultant. Het managementteam onderkent het talent van Michiel en besluit hem te faciliteren in zijn verdere ontwikkeling. De wijze waarop dat gebeurt, wordt op een later moment nader afgestemd tussen de manager van Michiel en Ingrid. Dan staat het managementteam stil bij Harold (54 jaar) die al 9 jaar werkzaam is bij de organisatie en zorg draagt voor alle ICT voorzieningen. Harold wil eigenlijk al enige tijd als zelfstandige gaan werken, maar heeft een duwtje in de rug nodig. Omdat het managementteam eerder heeft besloten dat voor ICT-werkzaamheden niet langer een medewerker in loondienst nodig is, stelt Ingrid voor Harold te ondersteunen met de opzet van zijn eigen business middels een ondernemerscoach. Harold kan vervolgens worden opgenomen in de flexibele schil van de organisatie, zodat hij zich verzekerd ziet van een aantal opdrachten per jaar en de organisatie zijn kennis en kunde niet verliest. Het managementteam neemt dit idee van Ingrid over.

Het managementteam schouwt vervolgens de consultants en constateert dat de organisatie over te weinig consultants business development beschikt. Ingrid geeft aan deze professionals schaars zijn op de arbeidsmarkt en legt uit dat het daarom van belang is een paar zittende consultants aan te zetten tot specialisatie op dit terrein. De manager van de consultants ziet daartoe wel mogelijkheden met Lonneke (35 jaar, midcareer) en met Richard (45 jaar, toe aan een nieuwe uitdaging). Afgesproken wordt dat de betreffende manager dit met hen bespreekt. Het knelpunt is daarmee op korte termijn niet opgelost. Ingrid krijgt dan ook het verzoek om meer professionals met business development als expertise in de flexibele schil van de organisatie op te nemen, dan wel nadrukkelijk te investeren in zelfstandige professionals uit de flexibele schil die zich (verder) in deze richting willen ontwikkelen (bijvoorbeeld door een deel van de opleiding te bekostigen als part of the deal). Dan staan de managementondersteuners op de agenda. Met het oog op de toekomst zijn er 2 teveel. Na een uitgebreide discussie is het managementteam eruit. Isabel (26 jaar) voldoet eigenlijk al enige tijd niet in de functie en ondanks enkele verbetertrajecten, is geen vooruitgang merkbaar. De directeur zal haar samen met Ingrid informeren over de contractbeëindiging. Lisette (23 jaar) werkt nu duidelijk onder haar niveau. Haar jaarcontract loopt bijna ten einde en het managementteam wil haar de kans bieden om als projectondersteuner verder te gaan. Ze besluiten haar een contract van 2 jaar in die functie aan te bieden met daarin specifieke afspraken over studiefaciliteiten ten aanzien van relevante cursussen.

Het bovenstaande illustreert dat de HRM-manager zich in de toekomst nadrukkelijker bezig houdt met het opsporen, binnenhalen, ontwikkelen en binden van talent. De HRM-manager denkt bovendien mee over mogelijkheden ter versterking van de duurzame inzetbaarheid van arbeidskrachten, binnen of buiten de eigen organisatie. Daarbij richt de HRM-manager zich niet langer alleen op medewerkers in loondienst. Ook degenen die op basis van een flexibele arbeidsrelatie voor de organisatie werken, worden ondersteund en gefaciliteerd.

3. De rol van ‘connector’

HRM krijgt in de toekomst de rol van ‘connector’ en bevordert dat (potentiële) arbeidskrachten zich duurzaam aan de organisatie verbinden.

Uit de talentschouw neemt Ingrid het actiepunt mee om meer professionals met business development als specialisatie in de flexibele schil van de organisatie op te nemen. Zij plaatst een oproep op LinkedIn, in algemene zin maar ook doelbewust in specifieke groepen, zoals IPMarktplaats en de Orde van Organisatiekundigen. Het levert een aantal reacties op waar ze nader mee aan de slag kan. Ze zet de reacties door naar de manager van de consultants en plant met hem een afspraak om die samen door te nemen en tegen het licht van het gewenste profiel te houden. Ingrid zit zelf ook in een landelijk HRM-netwerk. Ze zet haar oproep ook binnen dat netwerk uit. Al snel krijgt ze 5 namen aangedragen van mensen die voldoen aan het profiel en een goede pers hebben. Ze checkt de namen op LinkedIn en ontdekt dat 2 van hen uitermate interessant zijn voor de organisatie gezien hun kennis en ervaring en ook de aanbevelingen die zij van anderen hebben gekregen. Ze besluit contact met hen op te nemen om hun interesse voor een arbeidsrelatie met de organisatie te polsen. Met 1 van hen blijft het daarbij, want hij geeft aan al goed op zijn plaats te zitten bij zijn huidige werkgever. De ander werkt als zelfstandige en wil graag toetreden tot de flexibele schil van de organisatie. Met haar plant Ingrid een oriënterend gesprek. Dan bedenkt Ingrid dat circa 2 jaar geleden Jaap de organisatie als business consultant heeft verlaten om als zelfstandige professional verder te gaan. Jaap lag goed bij het management, was kundig en zeer ervaren. Sporadisch heeft Ingrid gedurende de afgelopen 2 jaar nog wel eens contact met hem gehad. Ze besluit ook hem te bellen om te polsen of hij toe wil treden tot de vaste kern van specialisten in de flexibele schil van de organisatie. Jaap is aangenaam verrast en enthousiast als Ingrid belt. Ze spreken af in de week erop samen te lunchen en het verder te bespreken.

Het bovenstaande illustreert dat het belang van de rol als ‘connector’ tussen mens en organisatie belangrijk is voor de HR-manager van de toekomst. De HR-manager die de weg weet in diverse netwerken, is van toegevoegde waarde voor de organisatie als het gaat om het aantrekken van talenten. Ook laat het voorbeeld zien dat het als HR manager van belang is om ook contact te onderhouden met arbeidskrachten die de organisatie hebben verlaten. Op die manier houdt de HR-manager in het oog of, in welke rol en op welke basis iemand eventueel kan terugkeren in de organisatie (in loondienst of op basis van een flexibele arbeidsrelatie).

Wat uit deze casus te leren?

1. Doordat arbeidsrelaties veranderen en organisaties meer hybride worden, krijgt de rol van HRM in de organisatie van de toekomst andere accenten.
2. In de toekomst vormt strategische personeelsplanning een kerntaak van HRM.
3. Dat begint met het vaststellen van de verhouding in de organisatie tussen vast en flexibel personeel, zonder daarbij de continuïteit van de organisatie uit het oog te verliezen.
4. Om te zorgen dat de organisatie kan bogen op de juiste personele kwaliteiten houdt HRM zich nadrukkelijk bezig met talentmanagement over de grenzen van de eigen organisatie heen.
5. In de organisatie van de toekomst ondersteunt en faciliteert HRM in de duurzame inzetbaarheid van arbeidskrachten ongeacht de aard van hun arbeidsrelatie met de organisatie.
6. HRM fungeert in de organisatie van de toekomst als ‘connector’ en bevordert als zodanig een duurzame arbeidsrelatie tussen de organisatie en (potentiële) arbeidskrachten.