Organisaties kunnen vastlopen in complexiteit

 Organisaties kunnen vastlopen in complexiteit. Hoe komt u weer naar eenvoud? Voorbeeld met praktijklessen en stappenplan.

Kent u dat? Dat gevoel van “kon ik maar helemaal opnieuw beginnen”? Bijvoorbeeld als het weer stroef loopt op het werk? Dat gevoel is heel waardevol! Het kan u helpen om dingen eenvoudiger te maken.

Onze organisaties worden steeds complexer *). Drukke dashboards, ondoordachte oplossingen, akelig veel administratie, gestapelde systemen, een overvloed aan overleggen; we kennen het allemaal. Het is duur, kost tijd en frustreert mensen.

Organisaties kunnen vastlopen in complexiteit. Kleine verbeteringen werken dan niet meer. Die worden snel ingehaald door andere veranderingen. Bovendien; hoe groter de groep betrokkenen, hoe lastiger om iedereen mee te krijgen. 

Mocht u in zo’n situatie moedeloos verzuchten “kon ik maar helemaal opnieuw beginnen?”, las dan een pauze in. Denk na over hóe u het zou organiseren áls u opnieuw zou beginnen. Natuurlijk, in heel veel gevallen is dat geen echte optie, dat opnieuw beginnen. Dat maakt niet uit. Want het is ook helemaal niet gewenst om werkelijk opnieuw te beginnen. Maar de gedachte-oefening is stap 1 op weg naar vereenvoudiging:

• Vergadert u nu 18 uur per week? Is dat echt nodig? Hoeveel zou u vergaderen als u helemaal opnieuw beginnen mocht?
• Besteedt u nu 10 uur per week aan administratie? Hoeveel uur zou dat zijn als u helemaal opnieuw mocht beginnen? Wat zou u dan wel en niet administreren?
• Mede als gevolg van het voorgaande: besteedt u maar 8 uur per week aan uw ‘echte’, inhoudelijke werk? Was dat waarom u ooit deze job aannam? Hoeveel uur zou u aan uw kerntaak besteden als u helemaal opnieuw mocht beginnen?

Sluit uzelf (of uw team) op en stel die vraag. Schrijf het antwoord op een A4’tje uit, zonder u te laten afleiden door beperkingen, gebruiken of verwachtingen van anderen.

Bewaar dat A4’tje goed. Het beschrijft de ‘optimale’ organisatie; stukken eenvoudiger dan de huidige. En hoe utopisch ook; verrassend vaak valt die situatie heel dicht te benaderen. Als u maar in zo groot mogelijke stappen daarnaartoe probeert te veranderen.

Zo laat ook het volgende voorbeeld zien:

Casus bierbrouwer.

Een grote Nederlandse bierbrouwer had een acquisitieproces wat 26 weken duurde. Dat was wel voor het totale proces, van het eerste contact met een kroeg, tot alles gearchiveerd was. Maar dan nog, dat is gruwelijk lang voor een speler in de FMCG.

Zes verschillende afdelingen speelden hierbij een rol. En zonder uitzondering vonden alle medewerkers van die afdelingen dat het proces veel te ingewikkeld was, maar dat hún onderdeel echt niet eenvoudiger kon. Dat was immers niet voor niets door de jaren heen zo georganiseerd. 

Gevraagd naar hoe men het zou aanpakken, mocht men een hele nieuwe brouwerij neerzetten, verklaarde elke medewerker, dat zijn procesonderdeel theoretisch toch wel in één dag uit te voeren moest zijn (!).

Met dat doel voor ogen werkten alle betrokkenen een halfjaar lang heel hard. Het lukte om het acquisitieproces simpel te maken. Voor echte uitzonderingen werd een zijspoortje aangelegd, maar het overgrote leeuwendeel van de nieuwe klanten werd niet meer in 26 weken gemaakt, maar in slechts nog twee weken.

Hoe u van een gecompliceerde situatie naar zo’n eenvoudig proces komt? Beperk de data die verzameld worden, laat elk onderdeel uitvoeren door de personen die daar goed in zijn en laat betrokkenen hun eigen beslissingen nemen. Zo ging dat ook in het voorbeeld van de bierbrouwer:

1. De gegevens die verzameld werden van prospects en klanten werden geminimaliseerd. Zo werden er aanvankelijk van elke kroeg zowel het bezoekadres, het afleveradres, het factuuradres en het vestigingsadres verzameld. Dat bleek meestal helemaal niet nodig.
2. Veel van die informatie diende door de accountmanager verzameld te worden. Maar die zijn slechts te motiveren totdat de deal gemaakt is. Daarom waren zij verplicht om al die informatie bij de prospect te verzamelen. Terwijl een deel daarvan nooit klant werd! De oplossing was dat informatie pas opgevraagd werd wanneer dat nodig was en door mensen die dat goed konden.
3. Eigenlijk was het oude proces zo ingericht, dat zelfs bij een prospect van het ideale type en met nauwelijks risico, er toch op minstens drie momenten iemand een akkoord moest geven. Toen de criteria voor die beslissingen eenmaal op tafel kwamen, werd met de accountmanagers afgesproken dat als zij binnen die criteria bleven, zij de deal zelf en ter plekke konden maken. 

Een mooi bij-effect was dat die accountmanagers vanaf toen actief gingen proberen om de deals binnen die criteria te krijgen. Dat leverde naast veel tijdwinst ook minder risicovolle overeenkomsten op.

Hoe zou u het aanpakken als u opnieuw beginnen mocht?

Oproep
Bent u benieuwd hoe groot de complexiteit nu eigenlijk is in Nederland? Doe dan mee aan het complexiteitsonderzoek. Het kost u maar een paar minuten. De uitkomsten van het onderzoek worden u dan toegestuurd. Daarnaast zullen de resultaten gebruikt worden om organisaties in Nederland te vereenvoudigen.

*) Yves Morieux, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, BCG, Boston

*) Demystifying complexity in the modern workforce, PEGA, Cambridge