Channels

De regering roept het ambtelijke apparaat op te ‘ontbureaucratiseren’. Een dergelijke oproep horen we ook regelmatig in de grotere bedrijven. Mijn stelling is dat vele organisaties lijden aan “de vicieuze cirkel van de bureaucratie”.

De cirkelredenering is als volgt:
Het niet benoemen van persoonlijke verantwoordelijkheid(voor knelpunten) leidt tot meer (controle)regels; leidt tot meer specialisaties, leiden tot meer hiërarchie, leidt tot minder integratie, leidt tot minder effectiviteit, leidt tot meer knelpunten, leidt tot meer (controle)regels….etc. etc.

Herkent u deze cirkelredenering?

Lees ook:

Verandering begint bij bewustwording.... ook in de zorg

In iedere organisatie wordt een bepaalde differentiatie van taken doorgevoerd. Het is immers onmogelijk personeelsleden voor alle voorkomende taken op te leiden. Wanneer echter de vastgestelde deelactiviteiten worden ondergebracht in aparte organisatie-elementen met een eigen hiërarchie, eigen opleidingen en carriere-paden, moet voor iedere “grensovergang”, een klant-leveranciercontract op het hoogste organisatie-niveau worden vastgesteld. Binnen een op deze wijze gevormde “zuil” ontwikkelt zich dan vaak een verdere verticale differentiatie (hierarchie) met een daaraan verbonden “parafencultuur”. Feit is evenwel dat de kennis van de uitvoeringspraktijk vermindert, bij iedere hiërarchische overgang. De parafen van de leidinggevenden hebben dan ook steeds minder betrekking op de inhoud van de taak, maar op de randvoorwaarden waaronder de taken kunnen worden uitgevoerd. Als gevolg van deze handelswijze neemt dus ook de beleidsvrijheid van de uitvoerende afdelingen, en daarmee tevens hun persoonlijke verantwoordelijkheid, af. Het personeel in deze “zuilen” richt zich dan meer op de verticale communicatie binnen de zuil dan op de noodzakelijke horizontale communicatie met de andere “zuilen” ter ondersteuning van het operationele productieproces. Het zoeken naar de samenhang tussen de schakels van de keten wordt als gevolg van de doorgevoerde differentiatie moeilijker.

Er moet dus worden gewaakt voor een te grote versnippering van activiteiten, waardoor er geen spontane samenwerking op uitvoerend niveau meer tot stand komt. In Amerika, mijn huidige verblijfplaats, moet samenwerking steeds vaker via formele regels worden “georganiseerd”. Het moge duidelijk zijn dat een dergelijke situatie vooral in geval van onverwachte ontwikkelingen dodelijk is. Denk maar even aan “Katrina”.

Ontbureaucratisering moet dan ook mijns inziens worden nagestreefd door middel van het weer verduidelijken van onderlinge rolverdeling in het bedrijf, vooral “over” de interne organisatiegrenzen heen! Het gaat er tenslotte in ieder bedrijf om dat er geld verdiend wordt; of bij overheden “klanten” tevreden worden gesteld. De daarmee samenhangende persoonlijke verantwoordelijkheden zullen moeten worden versterkt; want verantwoording is iets waar vooral een bureaucraat niet aan mag ontsnappen!

Op basis van deze aanpak ontstaat de “productieve cirkel van persoonlijke verantwoordelijkheid”:
Het afleggen van persoonlijke verantwoording (over knelpunten) leidt tot de behoefte aan kennis; leidt tot meer integratie, leidt tot minder hierarchie, leidt tot minder regels, leidt tot meer effectiviteit, leidt tot waardering, leidt tot afleggen van persoonlijke verantwoording…etc. etc.

Waar gaat u voor?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het klinkt flauw, maar u gebruikt zó overvloedig ambtelijk taalgebruik dat uw stukje erg bureaucratisch overkomt. U hanteert bijvoorbeeld steeds de lijdende vorm : ‘moet worden nagestreefd’ in plaats van ‘bedrijven moeten nastreven’.

Formuleringen in de trant van ‘er moet worden gewaakt’ maken niet duidelijk wíe er dan moet waken. Daarom zijn bureaucraten dol op dergelijke taal: niemand is verantwoordelijk, alleen een anonieme ‘er’.
Dus ontbureaucratiseer; schrijf actief in plaats van lijdend!

“verduidelijken van de onderlinge rolverdeling” leidt volgens u tot een mindere bureaucratie. En die verduidelijking moet dan vooral over de “interne organisatiegrenzen” heen. Dit vind ik nou hoogst abstract geformulerd. Ik krijg er geen beelden bij, terwijl normaal aan mijn voorstellingsvermogen niet veel mankeert.

Gaat het soms zo?

Komt een klant bij Essent aan de balie die erover klaagt dat ten onrechte zijn maandelijks energiebedrag twee keer afgeschreven is. De klant heeft een uitdraai meegenomen als bewijsstuk. Kent de baliemedewerkster dan de uitslag van het gesprek over de onderlinge taakverdeling? Weet zij dan dat de klant moet praten met de afdeling administratie? Of weet ze dat de klant geholpen moet worden door een ICT-er die uitlegt wanneer en hoe de betreffende computerfout is opgetreden? Of is er een manager nodig die de twee afschriften ziet en onmiddellijk handelt door het teveel betaalde ter plekke terug te betalen? Of volgt er een gesprek tussen de 3 medewerkers over wie welke rol heeft ten aanzien van de klagende klant? Waarbij de baliemedewerkster goed oplet en het resultaat van de discussie ter plekke notuleert en uitdraait voor haar collega’s?

Kortom: kan dit niet wat concreter?

Voor een deel onderschrijf ik de opmerkingen die eerder worden gemaakt. Het stuk straalt niet een wolk van concreetheid uit maar signaleert een groot aantal mogelijke valkuilen in een organisatie. Op zich zelf helemaal niets mis mee maar is dat nu net niet een van de problemen waar we in Nederland tegen aan lopen? We zijn meesters in het signaleren van knelpunten maar het bieden van oplossingen……. ho maar! Het bieden van oplossingen biedt namelijk risicos. Het nemen van risico is in niet iets wat managers in de westerse wereld van huis uit mee hebben gekregen. Onze maatschappij is gebaseerd op het maken van plannen en nog eens plannen terwijl die plannen alleen maar worden gemaakt om een graad van zekerheid ( of het wegnemen van onzekerheid) te gaan creeëren. Alleen vergeten we dat een plan maar een plan is. Ik hanteer heel vaak de kreet dat een plan de meest waarschijnlijke wijze is hoe iets NIET wordt uitgevoerd. Veel plannen belanden dan ook in de vergeten bureaula of nog erger in de prullenbak. Naast risico nemen is het nemen van verantwoordelijkheid een ander issue wat ons parten speelt. Binnen de westerse wereld zijn we meesters geworden in delegeren en soms betrap ik managers erop dat ze ook verantwoordelijkheid delegeren. In mijn optiek onmogelijk. Hier zit dus een verschil tussen managers en leadership. In mijn optiek gaat het binnen de bureaucratie om leadership. Met volle verantwoording en overtuiging (wilskracht) de juiste dingen doen en soms maken we fouten! Daar kunnen we van leren ( als we willen).

Jaap beschrijft de gevolgen en noemt tot slot een oplossingsrichting. Die oplossing is ‘Persoonlijke verantwoordelijkheid’. Maar die neem je volgens mij. Het is dus iets wat je als persoonlijke instelling hebt. Je kunt het volgens mij wel veel medewerkers leren. Maar dat is binnen de overheid een lang proces en begint erbij dat FOUTEN worden geaccepteerd; sterker ze moeten worden gewaardeerd(!). En dat is nu juist in tegenspraak met de afrekencultuur binnen de overheid. Hierdoor is risico’s nemen ( met publiek geld!!) bijna onmogelijk.
Sjir , jij noemt risico’s durven nemen een belangrijke voorwaarde tegen bureaucrtieen. Ik ben het daar erg mee eens.
De oplossing komt als:
De burgers niet meer bang zijn voor economische tegenvallers.
De politici niet meer bang zijn om afgerekend te worden door de pers/ burgers voor elke fout die ze maken.
De ambtenaren niet meer bang zijn voor de politici /ministers, hoge ambtenaren.; etc…

Als ondernemer maak ik me vaak kwaad over die angsthazige politici. Maar eerlijk gezegd wil ik hun baan voor geen GOUD. De massa is een zeer onbetrouwbare groep gestoorde wolven. Het electoraat als werkgever!? MIJ NIET GEZIEN!

Dus zal het wel altijd zo blijven. Gelukkig bestaat er nog een VRIJE RUIMTE waar de bureaucratie niet veel invloed op heeft. Die van het ondernemerschap/ bedrijfsleven.
Van mij mag die ruimte groeien. Dus hoe meer overheden verzelfstandigen, hoe beter. Maak zoveel mogelijk ambtenaren ZZP-er.

The difference between leadership and management:
Noach heard the Flood forecas, so he ordered the Ark. That was leadership. Then he said: “Someone make sure the elephants don’t see what the rabbits are doing”. That was management (Ben Rich).

Managers besturen dus organisaties. Dat moet in eerste instantie passief gebeuren. Ik noem dat altijd “organise”, in tegenstelling tot de actieve besturing, die we “plan, do, check en act” noemen. Je moet immers eerst het machine bouwen, dan kan je daarna kijken of ie goed doet en bij “act”moet ook bezien worden of er in de örganise” iets moet worden aangepast (maatregel ter verbetering).
Helaas stelt doorgaans de passieve besturing niet veel voor. En daar wringt volgens mij de schoen van Jaap.

In “organise” komen aan de orde: de visie, missie en strategie van de directie, het daarbij behorende bedrijfsbeleid op de voor de organisatie van belang zijnde vlakken. Ook van belang is het organisatiehandboek, waarin in ieder geval wordt vastgelegd: de interne taakverdeling (verantwoordelijkheden) de bijbehorende bevoegdheden en mandaten, de vigerende wet- en regelgeving en de u vast al bekende administratieve organisatie. Probeer er eens op deze manier naar te kijken!

Ellen, Don, Sjir, Alex en Frans,
Mijn dank voor jullie reactie. Ellen en Don met schaamrood op mijn kaken moet ik bekennen dat jullie kritiek volkomen terecht was. Ik zal eraan werken concreter te zijn. Wat dat betreft bied Sjir mij welkome hulp:
“Verantwoordelijkheid kun je niet delegeren”; niet naar collega’s, niet naar ondergeschikten, niet naar computers, niet naar regels, niet naar onderzoeksrapporten, niet naar de toeleveranciers etc.
Dit lijkt me duidelijk.
Verder zie ik in mijn huidige werkomgeving in Amerika dat bepaalde processen zo versnipperd zijn, dat het in feite onmogelijk wordt vast te stellen wie nu verantwoordelijk is voor een bepaald resultaat. Hierdoor ontstaat apathie en vervreemding van het werk.
Kortom ontbureaucratisering kent een culturele component – elkaar aanspreken op resultaten – en een structurele kant – zo min mogelijk specialisaties toepassen.
Dit lijkt me duidelijk.
Bedankt voor de tweede kans.
Door naar de derde ronde?

Ik ben het geheel eens met de eerste reactie van de heer Kromhout, uit mijn hart gegrepen!

Toon alle 7 reacties
x
x