Channels

In 2009 maakten we bij Tetra Pak Benelux een ingrijpende reorganisatie mee, waarbij we helaas een vrij grote groep gewaardeerde en ervaren medewerkers moesten laten gaan. Een van de belangrijkste aspecten in zo’n ingrijpend proces is de communicatie, in de eerste plaats richting de medewerkers en in de tweede plaats richting andere belanghebbenden, zoals de media. In deze column deel ik enkele ervaringen die we toen opdeden, die wellicht interessant zijn voor managers die zich op dit moment in zo’n moeilijke situatie bevinden.

Geef werknemers de tijd door transparant te zijn
Ik heb gemerkt dat je als manager eerlijk, helder en op tijd moet zijn met het communiceren van het slechte nieuws. In verreweg de meeste gevallen zijn reorganisaties en bezuinigingen van te voren te voorzien. Het kan dan ook geen kwaad om je medewerkers al in een vroeg stadium van relevante informatie te voorzien, zonder ze direct de stuipen op het lijf te jagen, maar wel zodanig dat dergelijke maatregelen hen niet koud op het dak vallen. Mensen hebben tijd nodig om zich aan nieuwe situaties en perspectieven aan te passen. Hoe meer tijd ze daarvoor hebben, hoe beter ze straks in de veranderde context kunnen opereren, zowel op het werk, als in het privé-leven. Want vergeet niet dat een ontslag niet alleen gevolgen heeft voor je werknemer, maar vaak ook voor diens partner en kinderen. Ga echter niet een half jaar van te voren aankondigen dat er ontslagen gaan vallen, want een dergelijke boodschap is funest voor de esprit de corps en de motivatie van je medewerkers.

The medium is the message
Mediaspecialist Marshall MacLuhan constateerde het al: de manier waarop je informatie overbrengt, is ontzettend belangrijk. Een e-mail is snel verstuurd, maar komt kil en afstandelijk over. Maak het persoonlijk, organiseer informatiebijeenkomsten, ga de dialoog aan met je medewerkers. Een echt (haast ouderwets) gesprek wordt juist in onze huidige 24/7 informatiemaatschappij met die talloze elektronische communicatiekanalen enorm gewaardeerd. Ik zelf vind de voorbeelden van Aziatische en Amerikaanse bedrijven, die hun werknemers per SMS of e-mail lieten weten dat ze ontslagen waren, nog steeds schandalig.

Lees ook:

Omzeilen van afspiegeling is brevet van onvermogen

Plan van aanpak
Als het beslissende moment eenmaal is aangebroken, moet je echt zorgen voor een gestroomlijnde boodschap vanuit het hele management. Wij hebben dan ook een draaiboek opgesteld met daarin een concreet stappenplan en een heldere taakverdeling. We hebben daarbij overdacht wie onze doelgroepen waren en SMART gemaakt wie wat wanneer informeert. Bovendien hebben we op basis van een mindmap geanalyseerd wie onze communicatiedoelgroepen waren. Dat waren zowel interne als externe stakeholders. De interne belanghebbenden waren in de eerste plaats natuurlijk onze medewerkers bij Tetra Pak Benelux, maar ook de medewerkers bij dochtermaatschappijen van Tetra Pak in Nederland, het Cluster Management in Duitsland en natuurlijk de mensen op het Tetra Pak-hoofdkantoor in Lausanne. Externe belanghebbenden waren onze klanten en leveranciers, de media en de vakbonden.

Duidelijk, eenduidig en proactief
Iedereen heeft behoefte aan een duidelijke en eenduidige boodschap. Ten opzichte van de pers is proactiviteit elementair, een bedrijf kan beter zelf de pers informeren, dan dat de pers het bedrijf benadert. Wij hebben bij Tetra Pak ook bewust de afweging gemaakt om de pers in een vroeg stadium in te seinen, zodat wij zelf het nieuws konden sturen, in plaats van dat de pers ermee aan de haal ging, zodat wij er geen controle meer over zouden hebben. Aangezien het hier om een delicate situatie gaat, ben je het aan je werknemers verplicht om er ook respectvol en correct mee om te gaan. Dan is het fijn dat je de zaak nog een beetje kunt sturen. Denk ook aan Q&A-formulieren bijvoorbeeld, zodat iedereen precies weet wat er staat te gebeuren en vragen van je medewerkers adequaat beantwoord kunnen worden. Denk daarbij aan vragen over overgangsregelingen, pensioenen, vakanties en toeslagen.

Begeleiding, aandacht en tijd
Na het slechte nieuws heeft iedereen behoefte aan goede begeleiding, tijd en aandacht. Ontwikkel als manager samen met je medewerkers een toekomstperspectief waarop ze verder kunnen bouwen. Door consequent transparant te zijn, kun je als manager ondanks de gevolgen van de crisis, aan duurzaam personeelsbeleid blijven doen.

Ik hoop dat deze adviezen van toegevoegde waarde zijn als je bedrijf onverhoopt met een reorganisatie te maken krijgt. Als je zelf nog aanvullende suggesties hebt, hoor ik dat natuurlijk ook graag.

Erik Steijger
Marketing Director Tetra Pak Benelux

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik geloof erin, dat TetraPak een en ander op een respectvolle manier heeft aangepakt.
Waar ik echter wel van schrik is de zin in de inleiding:
“waarbij we helaas een vrij grote groep gewaardeerde en ervaren medewerkers moesten laten gaan” (!)

Hoort dat nu bij een eerlijke weergave van de feiten?
Volgens mij gaat het hier om toch minstens zoiets, als
“waarbij we helaas een grote groep gewaardeerde en ervaren medewerkers hebben moeten vertellen, dat er voor hen geen plaats meer was in ons bedrijf”.

Of is TetraPak een gevangenis, waar de medewerkers liever vandaag dan morgen de benen nemen en slechts met moeite worden binnengehouden?

Deze inleidende zin bewijst, dat ondanks alle goede intenties het lastig blijft slecht nieuws duidelijk te brengen. Wat mij betreft een prima artikel.
Ik heb veel ervaring met het trainen van leidinggevenden enkele dagen voor het geven van het slechte nieuws. Hoewel men bekend is met het gespreksmodel blijft het toepassen in de concrete situatie nog best lastig. In korte bijeenkomsten (2 uur) worden de leidinggevenden geïnformeerd over de praktische kant, want er blijken dan ondanks alle communicatie nog veel vragen. Tegelijk kunnen zij bij elkaar steun zoeken in het voor hen evenzo emotionele proces.
De duurzaam ontslagen medewerkers zijn morgen je klant, je nieuwe personeel en je ambassadeur; dus het gaat verder dan menselijkheid, het is een keihard zakelijk belang om het zorgvuldig aan te pakken. Verder vermindert het de kans op moeizame ‘principiële’ procedures.

Jan Jacob de Groot
Trans Missie training & advies

Beste Erik,
Een verademing om je aanpak te lezen waarin je duidelijk kiest voor gerichte en actieve communicatie naar zowel de zittende als de vertrekkende medewerkers en niet voor een strikt producerele benadering waarmee je misschien wel gelijk hebt, maar meestal niet krijgt.

Het denken vanuit de communicatiedoelgroepen (stakeholders) en het goed nadenken over de juiste communicatieboodschappen is iets wat naar mijn mening door menig bedrijf wordt gezien als een luxe in plaats van een noodzaak. Pro-actief en interactief durven zijn in communicatie is iets waar men vaak huiverig voor is, terwijl het de sleutel is om de regie over de communicatie in de hand te houden en een zinvolle discussie te voeren.

Dit geldt zeker als bedrijven zich dienen aan te passen aan (sterk) veranderende marktomstandigheden, of anders gezegd zich in disruptie bevinden. De neiging bestaat dan dat alle energie naar binnen wordt gericht (‘navelstaargedrag’ en bijbehorende communicatiestilte) terwijl juist dan een pro-actieve communicatieaanpak enorm kan helpen om naar een volgende fase van de organisatie te komen.

Met vriendelijke groet,
Mirko Creyghton
Merkcommissarissen

@ Niels: Dank voor je reactie, met de eerste zin bedoelde ik zoals je begrijpt dat wij het ontslag van deze medewerkers ernstig hebben betreurd, maar daar helaas door omstandigheden toe gedwongen waren.

@ Jan Jacob: Trainingen zoals jij die beschrijft lijken me zeer zinvol. Waardevolle toevoeging dus. Dank.

@ Mirko: Fijn, zo’n enthousiaste reactie. Ben het uiteraard helemaal met je eens wat betreft proactiviteit en interactiviteit in een dergelijke situatie.

Toon alle 4 reacties
x
x