Channels

Er is veel aandacht voor duurzaamheid en MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) en de drie P-peilers: People, Planet, Profit. Ik wil hier de P van People uitwerken en specifiek die van Personeel en van  Duurzaam HRM. Als we HRM beoordelen aan de hand van drie hierna beschreven leidende principes ontstaat een ander verantwoordelijkheidsgebied voor HRM en een andere kijk op de rollen en verantwoordelijkheden van management en leidinggevenden.

Principe 1: Human Resources zijn niet allen hoofden en handen van mensen. Human Resources zijn menselijke energiebronnen als: De gedrevenheid tot zelfexpressie en de behoefte om ergens bij te horen, gezien te worden en om samen met- en voor anderen iets te betekenen. Daaruit volgen andere Resources als passie, creativiteit, doorzettingsvermogen etc.

Principe 2: Mensen ondergaan in hun loopbaan tussen aanstelling en ontslag een proces wat iets doet met hun resources. Management en leidinggevenden zijn (mede) verantwoordelijk voor de kwaliteit en de positieve en negatieve effecten van dat proces.

Lees ook:

Duurzame Inzetbaarheid

Principe 3: Een duurzaam bestaansrecht van organisaties is gebaseerd op het vergroten van de kwaliteit van leven. Dat legitimeert het maken van winst. Het vergroten van de kwaliteit van bestaan van de eigen medewerkers garandeert de betrokkenheid van die medewerkers. In plaats van de functionele vraag: “Hoe vergroten we de toegevoegde waarde van de medewerker voor de organisatie?” zouden organisaties zich de vraag kunnen stellen: “Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerker?”

Wat gebeurt er als je op die manier de effectiviteit van het HR beleid en instrumentarium op die resources beoordeelt? Stelt uw organisatie mensen in staat tot zelfexpressie en tot expressie van hun mens zijn? Stelt uw organisatie mensen in staat om samen met- en voor anderen iets te betekenen? Ervaren de mensen in uw organisatie de zin van hun werk? Voelen mensen zich gezien? Voelen mensen dat ze iets bijdragen aan de samenleving? Stelt uw bedrijf mensen in staat tot werkelijke zinvolle contacten of liggen de accenten op het halen van resultaten. Worden mensen door hun verblijf in uw organisatie betere mensen? Hoeveel investeert uw bedrijf in zinvolle en betekenisvolle rollen, taken opleiding en ontwikkeling voor oudere medewerkers?

Duurzaam HRM beleid

Duurzaam HRM heeft praktische consequenties voor personeelbeleid en management.

  • Werven en selecteren we voor een functie of competentieprofiel of voor een breed scala aan taken en rollen die binnen een organisatie kunnen worden vervuld.
  • Beoordelen we op SMART gedefinieerde taken of op een algehele waarde voor de organisatie.
  • Stimuleren we specialisatie of juist taak- en rolvariëteit.
  • Welke invloed heeft schaalvergroting en globalisering op gevoelens van authenticiteit en oorspronkelijkheid en gevoel van betekenis en zingeving in tegenstelling tot anonimiteit, machteloosheid.
  • Belonen we oorspronkelijkheid, originaliteit het nemen van risico’s of uniformiteit en aanpassing.

Ik heb geen pasklare oplossingen. Die zullen per organisatie ook te verschillend zijn en we kunnen op dit moment nog niet de uitwerking van een duurzaam HRM voorzien omdat het er volgens mij nog onvoldoende is. Het lijkt mij wel duidelijk dat het er zal komen en er zijn al goede voorbeelden. De samenleving ontwikkelt zich nu eenmaal door de eeuwen heen naar meer menselijkheid.

Aan de andere kant worden er in die evolutie fouten gemaakt waarvan we kunnen leren. Een van die fouten is de opvatting van de organisatie als een machine en de mens als functionaliteit of middel daarin. Daarvan hebben we geprofiteerd in de industriële revolutie door steeds efficientere productiemethoden.

Een tweede fout is de organisatie alleen te zien als een middel tot winst in plaats van een samenwerkingsverband van mensen die voor- en met anderen iets voor de samenleving willen betekenen. Dat heeft ons grote welvaart opgeleverd, vaak ten koste van welzijn.

De fout van beide fasen was een verspilling van Human Resources in de vorm van ziekteverzuim, werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en groepen mensen die de aansluiting bij de arbeidsmarkt niet kunnen vinden. Positief geformuleerd bestaat er binnen organisaties een groot onbenut potentieel aan resources. De vraag is of de arbeidsmarkt zich nog in een oude moraal kan en wil voegen of dat we ons kunnen richten op iets beters. Kunnen we ons humanitair en financieel de verspilling nog wel veroorloven?

Positiever geformuleerd valt er niet meer uit organisaties en mensen te halen dan op basis van de principes uit de twee voornoemde fases? Moeten we de verspilling van Human Resources niet alleen terugdringen maar ons ook ertoe zetten om die resources tot expressie brengen. Naar mijn overtuiging hebben organisaties die duurzame verantwoordelijkheid voor de samenleving. Duurzaam HRM kan daaraan bijdragen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik kan me perfect terugvinden in je verhaal. Dit is ook mijn boodschap, mijn ingangspoort is  een diversiteitbeleid. Een diversiteitbeleid is  meer aandacht geven voor het ‘thuis’ komen van werknemers op hun werk. Als mensen zichzelf mogen zijn (of dat nu jong, oud, arbeidsgehandicapt, holebitrans, allochtoon, vrouw, man … ) zullen ze veel creatiever en productiever zijn dan dat ze gezien worden als producten/machines waar je maar 1 aspect volledig uitzuigt.

Mijn ervaring in bedrijven is dat mensen dit laatste  toelaten tot op zeker hoogte, (meestal tot ze het gevoel hebben dat ze zich genoeg bewezen hebben) en dan beginnen ze langzaam maar zeker op hun (soms heel geraffineerde) manier wraak te nemen omdat ze beseffen dat ze miskend zijn.

Gelukkig is er verandering op komst. Het industriële tijdperk is langzaam achter de rug en alle tools moeten   aangepast worden aan de nieuwe wensen en noden. Ik ben blij dat ik daar deel mag van uitmaken.

Beste Alain,

Bedankt voor je reactie.

Omdat ik merk dat mijn vraag nog niet altijd direct goed begrepen wordt voeg ik ter verduidelijking de volgende metafoor toe. Dit is, t.b.v. de scherpte, wat gechargeerd en gebaseerd op mijn eigen ervaringen, er zullen ook andere zijn.

De vis van Covey.

Stel de mens in de organisatie voor als een vis in een kom.

In mijn HR ervaring wordt HR nog teveel ingezet voor planning en controle van de medewerker. In de metafoor: Het begrenzen van de bewegingsvrijheid van de vis (organogrammen, functiebeschrijvingen). Het modificeren van de vis door de vinnetjes te trimmen (competentiemanagement, functie-eisen, functioneringsgesprekken). Het motiveren van de vis (salarissystemen, variabele beloning). En reanimeren van de vis (verzuimmanagement, reïntegratie, gezondheidsmanagement). Het verwijderen van de minder verse vis (outplacement, FLO, seniorenregelingen). Het zoeken naar verse vis (werving & selectie van vissen die in het aquarium passen). Zoals gezegd, ik vind HR nog steeds een prachtig vak maar het wordt m.i. nog te vaak, te beperkt ingezet.

In loopbaan- en mobiliteit management, outplacement en coaching doe ik veel met het vitaliseren van de vis. Ik ga met de vis na wat voor vis hij/zij eigenlijk is, wat hij/zij wil, kan, durft en tenslotte mag.

In het werken met teams en groepen help ik het besef te ontwikkelen dat het gedrag van een vis pas te begrijpen is als je je bewust bent van de school. Ik help de communicatie met de school te herstellen, de relaties te herstellen en de vis weer met de school te verbinden.

Mijn ervaring is echter dat de vis uiteindelijk met een groter besef van zijn/haar kunnen, willen, durven, zijn, relaties en verbondenheid weer in dezelfde kom met water terecht komt. Als dat water niet optimaal is, vindt de vis of de school geen resonantie in het water en/of de kom of heet water en de kom belemmeren om uit te oefenen wat de vis en/of de school heeft geleerd. Vis en/of school schakelen vervolgens over op de overlevingsmodus waarmee de kans groot is dat het aangeleerde slijt.

In het model van Stephen Covey (en dan goedbedoeld maar stevig gechargeerd): we doen er alles aan om de cirkel van zorg voor mensen uit te breiden met allerlei planning & controle systemen. We halen de vissen (sorry mensen) die op hun kant liggen er regelmatig uit om hun cirkel van invloed te vergroten. Vervolgens plaatsen we die mensen, met hun vergrote cirkel van invloed, terug in dezelfde cirkel van zorg met de boodschap: “Accepteer wat je niet kunt veranderen.”

Mijn vraag is: Hoe kunnen HR en leidinggevenden nog beter doen om de behoefte aan zelfexpressie en verbondenheid in te bedden. Oftewel: “Wat kunnen we doen om de kwaliteit van het water en de verbinding met de school te verbeteren en onderhouden.”

Ik zie op diverse fora reacties van collega adviseurs.
Welke: leidinggevenden, lijn- en HR managers pakken dit stokje op?
http://oldhoffnetwork.web-log.nl/

x
x