“We stoppen met dit traject en gaan op de oude voet verder. We kunnen het niet aan.” Zo eindigde een lange mail van de afdeling. Ze waren het zat! De mail was gericht aan de projectorganisatie die een -op zich mooi en zinvol, vonden zij ook- verandertraject in gang had gezet.

De organisatie in kwestie maakt de overstap naar een private onderneming. Het is niet de eerste verandering en zal hoogstwaarschijnlijk ook niet de laatste zijn. Een omslag die nogal wat vraagt, zowel aan de ‘hardere kant’ – de inrichting van systemen en processen-, als aan de ‘zachtere kant’ van gedrag en houding van medewerkers.

De mail van de afdeling leidt tot een hoop commotie. Er wordt druk gebeld en overlegd. Binnen een paar uur is er een crisisberaad, in de kantine gaat het nieuws als een lopend vuurtje rond.

Lees ook:

Standsverschillen oorzaak van weerstand tegen verandering?

Het Directieteam (DT) zit met de handen in het haar. “Hoezo stoppen, dat is helemaal geen optie! We kunnen niet meer terug…”

Nadat allerlei scenario’s zijn bedacht en weer afgekeurd, gaat de leidinggevende van de afdeling namens het MT met hen in gesprek. Ze vragen er een neutrale procesbegeleider bij, die helpt om de feiten, wensen en noodzakelijke voorwaarden op een rijtje te zetten. De werkelijkheid van de afdeling: ‘dit is echt teveel, als we dit doorzetten gaan we juist klanten verliezen’ wordt naast die van de leiding gezet: ‘we kunnen niet terug, dan is het ook einde oefening’. De procesbegeleider helpt beide partijen open naar elkaar te laten luisteren en begrip te tonen.

Uiteindelijk worden gezamenlijk oplossingen gevonden, getoetst en ingevoerd. De afdeling krijgt even rust om orde op zaken te stellen en achterstallig werk af te handelen. Uitzendkrachten ingezet om te ondersteunen waar mogelijk. Er wordt zelfs een heel nieuw team in het leven geroepen dat niet alleen deze afdeling ontlast van een deel van haar taken, maar ook de andere vier afdelingen die in hetzelfde schuitje zitten.

Bovenal zijn leiding en afdeling vanaf dit moment met elkaar in gesprek. Over hoe beide kunnen krijgen wat ze nodig hebben. En waar ze water bij de wijn kunnen doen.

Na twee weken hebben ze weer het gevoel iets van lucht te hebben. En gaan ze met goede moed verder aan het veranderproces. Sterker nog, ze hebben met hoe ze dit hebben aangepakt eigenlijk al een enorme stap in de goede richting gezet!

Een hard signaal afgeven helpt soms enorm.

De brandmail van de afdeling heeft direct alle aandacht opgeëist die nodig was. Het probleem van de afdeling is eindelijk serieus genomen. En dankzij de positieve instelling van het DT is een constructief gesprek op gang gekomen.

Was het nodig om zo’n hard signaal af te geven als ‘we trekken de stekker eruit’? Dat is de vraag. Een minder constructief ingestelde leiding had misschien net zo hard de bal terug kunnen gooien.

In dit geval heeft het gewerkt, wel met de nodige risico’s van dien.

Kan het ook anders?

Absoluut. Op basis van de vele voorbeelden die ik heb meegemaakt, geef ik drie handvatten (tips) om als afdeling of team op een constructieve manier duidelijk te maken wat je nodig hebt.

Drie handvatten

1) Zoek direct de interactie
Een goed gesprek ruimt vooroordelen en aannames uit de weg. Het maakt helder hoe acties overkomen en of oplossingen ook echt werken. Het maakt de afstand kleiner (-dit is wat je wilt bereiken!). Iedereen werkt vanuit zijn eigen werkelijkheid. Praat over die werkelijkheid. Dan is escaleren vaak niet eens nodig.
En doe het alsjeblieft niet via de mail… daar ontstaan zo enorm veel misverstanden!

2) Toon eigenaarschap, denk mee
Schets wat je probleem precies is, welke obstakels dat veroorzaakt en laat zien dat je mee zoekt naar een oplossing. Hoe specifieker je bent in waar het om gaat, hoe beter je samen kunt zoeken naar een oplossing. Leg je het probleem helemaal bij een ander neer, dan krijg je wellicht oplossingen waar je niets mee kunt. Samen oplossen is samen verantwoordelijkheid dragen, uiteindelijk kom je daar verder mee.

3) Speel het niet direct (te) hard
Een formele mail naar het directieteam heeft een risico: dan moet het ook formeel worden opgelost waarmee de dynamiek niet direct constructiever wordt.
Luistert je manager ook naar je als je je punt eerst wel heel helder, maar niet keihard maakt? Dat is het proberen waard. Binnen een ontwikkelprogramma volgens de principes van Veranderen 3.0 zijn ook zij hard aan het leren. Escaleren kan altijd nog.”

De meeste groepen maken zo flinke stappen, zonder dat escalatie nodig is. Vertrouw ook op het lerend vermogen en de positieve intenties van collega’s, leidinggevenden en medewerkers. Daarmee kom je echt het verst.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x