Falend verandermanagement

Het veranderplan had de klinkende naam ‘One Finance’ gekregen. Samen met consultants hadden we de belangrijkste financiële processen van de divisie geanalyseerd en tegen ‘best practises’ aangehouden. Van IST naar SOLL. De conclusies en hoe het anders moest stonden in een lijvig rapport. De hoofdpunten hieruit zou ik als powerpoint presenteren in een bijeenkomst van de financials van de verschillende nationale en internationale bedrijfsonderdelen. Op die manier, zo dacht ik, zou iedereen wel begrijpen wat er anders moest in de toekomst. Tot één van de consultants vroeg hoe ik de ‘buy in’ ging regelen?”. Ik had geen idee wat hij bedoelde. 

De inhoud

Een paar maanden eerder in najaar van 2014 was ik als nieuwe CFO aangetreden in de Traffic en Infra divisie van de voormalige Imtech groep.

De consistentie en voorspelbaarheid van de project resultaten bleef de achilleshiel van deze onderneming, dus had ik een verandertraject ingezet met als doel dit snel en doeltreffend op te lossen. De hoofdmoot was dat project control éénduidiger en strakker ingeregeld zou moeten worden. De financials zouden meer rigide in de wedstrijd moeten zitten en scherper moeten zijn om uitspraken van projectmanagers ter discussie te kunnen stellen. Bijna twee maanden waren we met een klein team op het hoofdkantoor van de divisie samen met de consultants bezig geweest. Tot de vraag gesteld werd hoe ik de verandering in de organisatie ging borgen, was ik ervan overtuigd dat simpelweg de presentatie houden voldoende was om de gewenste gedragsverandering te bewerkstelligen. 

Door vooral te focussen op de feitelijke boodschap ging ik voorbij aan hoe dit zou landen bij de verschillende collega’s. In mijn overtuiging zou iedereen met hetzelfde informatieniveau begrijpen wat anders moest en zou dit als vanzelf in hun organisaties geïmplementeerd worden. Als ware de organisatie een worstmachine waar je er aan de ene kant iets instopt en het er aan de andere kant tot product getransformeerd en verpakt uitkomt. Lineair en rationeel éénrichtingsverkeer dus.

Het levende systeem, vier principes

Organisaties zijn levende systemen en werken niet als een machine, maar functioneren volgens andere, systemische, principes met als hoofddoel het voortbestaan van het geheel. Organisatiesystemen willen iets brengen aan de maatschappij (1). Het idee over een dienst of product waar op dat moment behoefte aan is ligt aan de oorsprong van het bedrijf. (2) Levende systemen zijn georganiseerd volgens een natuurlijke ordening in tegenstelling tot de, vaak bedachte, harkjes hiërarchie in organisaties. De wezenlijke bijdrage van elk deel aan het overlevingsdoel is hierbij bepalend, zoals bloed en zuurstof éérst naar het hart gaan en daarna naar minder vitale onderdelen. (3) Alle delen van een systeem wisselen constant informatie, materie en energie uitgewisseld in de delen, tussen de separate delen en met de omgeving. Als laatste principe (4) zijn alle delen in een levend systeem gelijkwaardig, maar niet gelijk, en horen er allemaal bij in hun bijdrage aan het hoofddoel. Sommigen leveren veel materie en andere delen dragen bij met energie in de vorm van fysieke kracht, denkkracht of gevoels -en verbindingskracht. 

Bij Imtech wisselen de verschillende divisies projecten, informatie, energie en geld uit met klanten, leveranciers, aandeelhouders en andere stakeholders. Toen ergens in dit geheel meer werd genomen dan gegeven, stokte de uitwisseling in het systeem. In dit geval was de oorzaak verlieslatende projecten bedekt met fraude. De debiteurenpositie die sinds 2010 was opgelopen was het symptoom van deze disbalans. Wanneer een deel van het levende systeem verzwakt, dienen alle delen alert te zijn om eventueel in actie te komen en het geheel te helpen bij herstel.
De verschillende divisies van de Imtech groep functioneerden echter zeer zelfstandig en onafhankelijk met als doel lokaal ondernemerschap te stimuleren. De topholding was relatief klein en de uitwisseling in gelijkwaardigheid met en tussen de delen van het Imtech systeem beperkt. Door de druk op groei, cijfers en goed nieuws was er minder plaats voor datgene wat niet zo goed ging, voor gevoelens en voor verbinding. De Imtech groep als systeem was hierdoor niet meer in balans en kwetsbaar geworden. 

De reis van verandering

In een levend systeem worden kwetsuren van binnenuit geadresseerd door middel van het zelfherstellend vermogen wat elk deel van het geheel in zich heeft. Het lichaam heeft de capaciteit om een blessure op elke plek te genezen in de verschillende fasen van impact, herstel en remodellering. Bij een organisatie kan de aankondiging van een grondige wijziging in de organisatie worden gezien als de eerste fase van wondherstel die gepaard gaat met een schok, bloed en een zwelling.

Bij de Imtech groep was deze eerste schok de bekendwording van de fraude in februari 2013. Na jaren van successen, lovende verhalen en stijgende aandelenprijzen bleek er iets zeer ernstigs aan de hand te zijn. Er heerste ongeloof en er was een nieuwe situatie ontstaan met een tijd vóór en een tijd ná de fraude.

Na de eerste impact begint de herstelfase waarin een wond langzaam kan genezen. Aan de buitenkant van het lichaam is meestal minder te zien maar binnenin gebeurt er van alles om het herstel te faciliteren en wordt in de ogenschijnlijke rust langzaam en onzichtbaar nieuw weefsel gemaakt. Dit is de periode tussen IST en SOLL waar in organisaties vaak aan voorbij gegaan wordt. Actie en doorgaan vervangen vaak de nodige vertraging en rust. Maar zoals een wond niet sneller geneest als we ermee bezig zijn of gras niet harder groeit als eraan getrokken wordt, zo heeft het verinnerlijken van verandering ook tijd nodig. Het lichaam en het hoofd moeten letterlijk wennen aan de nieuwe situatie, erover denken en slapen.

Voor de Imtech groep brak na de bekendmaking van de fraude een fase met grote veranderingen aan: wisselend leiderschap, aangepaste procedures en herfinancieringen met strengere voorwaarden. De rust die nodig was voor herstel kon amper gevonden worden. De wond werd als het ware steeds opengereten. 

Bij de aankondiging van het One Finance veranderproject had deze context waarbinnen de divisie functioneerde sinds die grote shock, meegenomen kunnen worden. Deze had namelijk direct geleid tot mijn aantreden binnen die divisie nadat de vorige, en bij de organisatie geliefde, CFO gevraagd was te vertrekken. Hierbinnen had de inhoudelijke en emotionele impact van een nieuwe verandering op de verschillende delen van de organisatie onderkend kunnen worden. Door betrokkenen van de dochterondernemingen in gelijkwaardigheid te betrekken en zonder oordeel te luisteren naar hun ervaringen en beweegredenen. Samen stil staan en aandacht te schenken aan wat er op dat moment leeft in en tussen de delen, bevordert de uitwisseling tussen de delen en bekrachtigd hiermee het zelfherstellend vermogen van het systeem. Op die manier kunnen de verschillende delen van de divisie zelf, en op hun eigen wijze en tijd, experimenteren op de reis van IST naar SOLL. In tegenstelling tot een top down en gecontroleerd proces kan dit tijdelijk wel leiden tot een periode van enige wanorde, maar door alle delen regelmatig in gelijkwaardigheid te blijven aansluiten gedurende dit proces lijkt dit niet onoverkomelijk. 

In de laatste fase van wondheling wordt de huid of het bot geremodelleerd naar het beeld hoe het voor de impact was. Op dat moment is de SOLL fase en is, na de verandering, een nieuw evenwicht in het systeem en tussen de subsystemen bereikt. Dat is het moment dat er als het ware een zucht van verlichting door het systeem gaat en er weer wordt overgegaan tot de orde van de dag: ‘het nieuwe normaal’. Het systeem als geheel kan weer door en de neiging is om de veranderingen die het systeem opgeschud hebben naar de achtergrond te laten verdwijnen. Naarmate, zoals bij Imtech groep destijds, de veranderingen elkaar sneller opvolgen en de overleving van het systeem meer gevaar loopt, zullen delen hiertoe eerder toe geneigd zijn. 

Maar zelfs als er niet meer bij stilgestaan wordt zijn er vaak toch kleine of grote, interne of externe littekens zichtbaar of voelbaar die erop wijzen dat er in de tussentijd iets gebeurd is. Net als bij een wond kan ontkenning leiden tot een groter probleem of lelijkere littekens op de langere termijn. Eerst versnellen is vaak later vertragen.

In een veranderingsproces zoals One Finance was het belangrijk geweest om de verschillende fasen in het veranderingsproces af te bakenen. Door een bijeenkomst te organiseren, een ritueel te houden of bijvoorbeeld een symbool te nemen, kan voor iedereen hetzelfde moment in tijd gecreëerd worden om de uitwisseling te borgen. Op die manier is er een duidelijke fase vóór en een fase ná de verandering die zo in de organisatie verankerd wordt. Dit geeft het hele systeem rust, stevigheid en flexibiliteit.  

En hoe het met One Finance verder ging? Een paar maanden na de bewuste presentatie werden de financiële problemen van de Imtech holding groter en verschoof de aandacht van bouwen naar behouden. Acuut cash management en informatie verschaffen aan de verschillende adviseurs slorpten de tijd op die aan de veranderingen besteed had moeten worden. 

Dat een systeem zo sterk is als haar zwakste schakel bleek toen de topholding 30 maanden nadat de grootscheepse fraude aan het licht was gekomen, failliet werd verklaard. Verschillende dochterondernemingen, zo ook de Traffic en Infradivisie, werden voor het grootste deel separaat verkocht aan nieuwe aandeelhouders en zijn als onderdelen van een nieuw geheel blijven voortbestaan. Zelf verliet ik op dat moment de organisatie en ben me sindsdien vooral gaan bezighouden met de onderstroom en relaties in systemen. Over verandering gesproken!