Dit moet je weten van cultuuraudits

Aan het begin van de zomer werden er in een week drie congressen aan het thema gewijd. Grote advies- en accountancy firma’s storten zich op het onderwerp. Cultuuraudits lijken te gaan doorbreken, en dat is een logische ontwikkeling. Om me heen zie ik dat er in steeds meer organisaties over het cijfermatig registreren van de bedrijfscultuur wordt nagedacht. Wel zitten er nog grote haken en ogen aan. Tijd om enig overzicht te scheppen.

Wat is het?

Onderzoek dat bepaalde facetten van de cultuur in organisaties registreert. Een ‘maat’ voor bijvoorbeeld hoe hiërarchisch, veilig of inclusief de bedrijfscultuur is. Hoogleraar en consultant Muel Kaptein, die er al decennia onderzoek naar doet, gebruikt de term soft controls ter onderscheiding van de hardere financiële kengetallen. Bij De Nederlandsche Bank zijn ze er al sinds 2011 mee bezig: gedrag en cultuur zijn onderdeel van het bankentoezicht. Psychologen zijn aangesteld om er in de directiekamers op toe te zien.

Waarom is de doorbraak een logische ontwikkeling?

Na de bankencrisis en de golf schandalen in de semipublieke sector (Vestia, Rochdale, Meavita, ROC Leiden etc. etc.) die erop volgde, hebben toezichthouders geprobeerd om maatregelen te treffen. In vrijwel elke sector kwamen de aanbevelingen op hetzelfde neer: het gedrag van de leiders en de cultuur in de organisaties moet veranderen. Ik zal de lezer de lijst van rapporten, notities en governance-codes in onder meer de financiële sector, de zorg, het onderwijs en de (beursgenoteerde) private sector besparen. De cultuur moet transparanter worden en megalomaan gedrag moet worden uitgebannen, staat erin geschreven. De angstcultuur moet plaatsmaken voor de aanspreekcultuur.

Maar ander gedrag aanbevelen is niet voldoende. In een governance-code opschrijven dat een directie een open cultuur moet creëren, is geen garantie dat er écht iets verandert. Wanneer je de cultuur in cijfers kan vertalen, weet je als manager en toezichthouder beter waar op kan worden gestuurd. Je kunt in de organisatie aanwijzen waar de cultuur zwakke plekken vertoont en maatregelen nemen. Een jaar later kun je de meting herhalen om te zien of het heeft gewerkt. Voor toezichthouders maar ook bijvoorbeeld voor HR-afdelingen, ondernemingsraden en de directies zelf zijn de cultuuraudits een instrument met veel mogelijkheden voor concrete interventies.

Wat zijn de haken en ogen?

Uiteraard dat het buitengewoon lastig is om een organisatiecultuur objectief te ‘meten’. Momenteel zijn verschillende onderzoeksmethodes in omloop, zoals cultuurbeoordelingen op basis van bijvoorbeeld Hofstede, Trompenaars en NLP. En de antropologische methode die bepaalt dat je als observator waardevrij in een organisatie rondloopt. Het zal nog wel even duren voordat er één geaccepteerde standaard voor cultuuraudits, analoog aan de standaards voor financiële audits, beschikbaar zal zijn.

Wat daarbij overigens opvalt is dat de pogingen er meestal op gericht zijn om de volledige bedrijfscultuur binnen een organisatie in kaart te brengen. Dat is nogal ambitieus want een cultuur kent enorm veel verschijningsvormen, en je kunt je afvragen of het nodig is. Het gaat immers met name om het vaststellen (en tegengaan) van de belangrijkste risico’s zoals megalomaan en risicovol gedrag en sociale onveiligheid. Ik ken organisaties waar uitstekende resultaten worden behaald met een meer bescheiden aanpak. Aan het medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt bijvoorbeeld een aantal doelgerichte vragen gekoppeld, zoals ‘Ik voel me veilig om mijn leidinggevende op zijn of haar gedrag aan te spreken’ en ‘Ik durf een gemaakte fout toe te geven’. Dat levert al veel inzicht op in de cultuur van de verschillende bedrijfsonderdelen. Genoeg inzicht om maatregelen te kunnen nemen.

Een ander ‘haak of oog’ bij de invoering van cultuuraudits is dat de betreffende directies het te duur of onnodig vinden, dat ze het nu nét even niet goed vinden uitkomen gezien de reorganisatie waar de organisatie middenin zit etc. En dat ze misschien wel helemaal geen zin hebben om de uitkomsten van zo’n studie te horen. Hier ligt een schone taak voor de eerder genoemde toezichthouders, ondernemingsraden en HR-managers om de nodige druk uit te oefenen.

Hoe gaat het nu verder?

Nu de belangstelling voor cultuuraudits toeneemt en het instrument meer wordt gebruikt, mag je verwachten dat het vak in een stroomversnelling raakt. Met behulp van bijvoorbeeld tekstanalyses en big data moet het steeds makkelijker worden om betrouwbare uitspraken over de organisatiecultuur te doen. Daarna openen zich interessante vergezichten. Er zullen algemeen geaccepteerd kengetallen komen die kwaliteiten van een cultuur (‘transparant’, ‘lerend’, ‘masculien’) weergeven. Hoe de organisatie op die kengetallen scoort, wordt in het geïntegreerde jaarverslag vermeld. Talentvolle kandidaten vergelijken de kengetallen om te beoordelen bij welk bedrijf ze willen solliciteren. ‘Ik wil niet bij bedrijf X werken, want ze scoren 7,8 op de masculien/feminien-dimensie.’ Managers vermelden hun cultuurprestaties op hun cv: ‘Toen ik bij bedrijf Y werkte was ik verantwoordelijk voor een verbetering van de lerende cultuur met 1,5 punt!’

‘Management by the numbers’ krijgt een heel andere betekenis.