Channels

De laatste tijd is er meer en meer discussie over de zin en onzin van vragenlijstonderzoeken in het kader van MTO’s en/of RI&E. Nu zijn deze voor vele organisaties een verplicht nummer en daar houden we niet van; werkgevers niet en werknemers ook niet. Stel je eens voor dat we de verplichting kunnen ombuigen in een kans om waarde toe te voegen aan de organisatie. Hoe zou je dat kunnen doen? Vijf aanbevelingen helpen je op weg.

Drie criticasters
Kort samengevat zien wij drie groepen met kritiek op vragenlijstonderzoeken:
1. Wetenschappers wijzen erop dat kwantitatief onderzoek niet leidt tot inzicht.
2. Managers hebben als kritiekpunt dat het onderzoek een klaagcultuur versterkt.
3. Medewerkers hebben de kritiek dat het rapport in de la verdwijnt.

Hebben zij een punt?
Wetenschappers hebben een punt. Het is niet zozeer een principieel punt. Kwantitatief onderzoek aan de hand van vragenlijsten is ook onder wetenschappers een gangbare praktijk. Ze zijn wellicht wat strenger in de leer bij het toepassen ervan. Buiten de wetenschappelijke wereld mag een onderzoek niet te lang duren en voor je het weet wordt daardoor alleen naar de situatie gevraagd, en niet naar de context. Dan heb je wel data, maar geen verbeterkennis omdat je uitkomsten niet goed kunt vergelijken en analyseren.

Lees ook:

Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) leidt tot minder tevredenheid

Managers hebben een punt. Als je de vraag stelt: ben je ‘s avonds moe als je naar huis gaat? Dan kun je je afvragen of dat een goede vraag is. In de eerste plaats is er niets mis mee als je ’s avonds moe bent. Het is pas een probleem als je ‘morgens nog steeds moe bent. In de tweede plaats is het niet fijn om naar problemen te vragen. Wat je aandacht geeft groeit. Dus worden vragen positiever gesteld: “Hoe fit voel je je als je naar je werk gaat?” Maar dit kun je weer afdoen als ‘framing’ etc etc.

Ook medewerkers hebben een punt. Zij stoppen er tijd in en zien dikwijls geen resultaten terug. Dikwijls wordt naar items gevraagd die het gevolg zijn van gebrekkig verandervermogen, zoals de hoge werkdruk. Een rapport verdwijnt minder vaak in de la wanneer het onderzoek aandacht geeft aan reflectie- en verandervermogen.

Hoe ga je ermee om?
Vanuit onze ervaringen deel ik graag vier samenhangende inzichten over het proces, de vragen en de wijze van rapporteren.

1. Begin met de vraag waarom het onderzoek wordt uitgevoerd. Uitsluitend arbeidsrisico’s in kaart brengen versmalt het speelveld onnodig. Een bredere aanvliegroute kan zicht geven op mogelijkheden om zowel risico’s te verlagen als de waardecreatie van de organisatie te verhogen. Een focus op het gemeenschappelijke belang van waardecreatie verhoogt de betrokkenheid van alle belanghebbenden en vergroot het vermogen tot reflectie en innovatie.

2. Hoe worden de vragen gesteld? Wij hebben ervaren dat generatieve en waarderende vragen positieve energie geven. Heb dus veel aandacht voor de vragen die de onderzoeker stelt: het is een interventie.

3. Waar wil je waar aandacht voor? De onderwerpen bepalen wat je te weten komt. Ten eerste behoort de organisatie bereid te zijn te reageren op deze vragen, mochten de resultaten daartoe uitnodigen. Vraag niet alleen naar de situatie, maar ook naar de context. Iedere uitkomst krijgt immers betekenis in de context waarbinnen dit plaatsvindt.

4. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden; ook niet door een onderzoeksrapport. Onze ervaring is dat de vorm van de individuele rapportage de medewerker kan activeren om in gesprek te gaan over onderwerpen die de waardecreatie van de organisatie vergroten. Vooral goede vervolgvragen hebben dat effect.

5. Ga over de resultaten in gesprek met open vervolgvragen. Wij gebruiken bij het vraagontwerp Ken Wilbers’s methode. Wanneer bijvoorbeeld het onderwerp autonomie relevant blijkt, zouden we de volgende vervolgvragen kunnen stellen: Waarin ben je meer en minder autonoom en wat betekent dit voor jou? Wat kun jij doen om meer invloed te krijgen op waaraan, hoe en hoeveel je werkt? Noem eens drie voorbeelden wat klanten kunnen ervaren als gevolg van de regelruimte die je hebt? Hoe kan regelruimte bijdragen aan een hogere waardecreatie? Zo leg je de basis voor de volgende fase: het ontwerpen van interventies.

Ten slotte
Het gaat niet om het onderzoek, maar om de bijdrage van onderzoek aan verandervermogen. Welke verbeteracties hebben de hoogste verwachtingswaarde? Dat zijn nooit de onderwerpen die het slechtst scoren, dat zijn de ‘dode paarden’. Het zijn de onderwerpen waar de verborgen potentie zit. Met een goede diagnose en analyse worden deze onderwerpen aan het licht gebracht en kun je het gesprek daarover aangaan. Het is terecht dat er kritiek is op vragenlijstonderzoek. Laten we het beter maken.

Maarten de Winter is econoom en oprichter van Waardecreatie netwerk Archimedes. www.archimedes.nu.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x