Channels

Binnen het huidige kwaliteitsdenken met INK-, HKZ- en andere modellen komt altijd een thema “medewerkerstevredenheid” voor. De gedachtegang hierachter is dat slechts tevreden medewerkers een bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van de output van de organisatie. Eigenlijk zit er nog een ander denklaagje onder deze redenering, namelijk dat ontevreden medewerkers per definitie geen bijdrage leveren aan die kwaliteit. Deze laatste gedachte komt ook mij als zeer logisch voor. Immers, medewerkers, die met de pest in hun lijf naar hun werk gaan zullen minder presteren, minder betrokken zijn, zullen minder gemotiveerd zijn, kortom, zullen van alles minder zijn. Laat staan dat ze een positieve bijdrage leveren aan de kwaliteit van de output van de gehele organisatie. Dat kan ze geen zier schelen.

Hoe logisch dit ook klinkt, het is mij wat al te simpel, en zeker veel te kort door de bocht, om dan maar te stellen dat de omgekeerde redenering dan automatisch ook klopt: tevreden medewerkers zorgen ervoor dat de kwaliteit van de output van de organisatie goed of hoog is. Toch is deze stelling veelal het uitgangspunt, het paradigma, van waaruit men denkt. Met dit beeld van de werkelijkheid komt men tot tal van soorten oplossingen voor allerhande problemen.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek leidt ontzettend af van waar het in de organisatie werkelijk om draait: tevreden klanten! Het verlegt de focus van doel naar middel. Zwaar opgetuigde centrale stafdiensten, met toeters en bellen aangeklede gesprekscycli, klankbordgroepen, commissies, regiegroepen, vergaderingen, enzovoorts zijn andere voorbeelden van aandachtafleidende activiteiten.

Lees ook:

Medewerkertevredenheids-onderzoek

De focus verleggen van doel naar middel veroorzaakt bijna automatisch een verminderde betrokkenheid. Dit laatste gecombineerd met een steeds verder om zich heen grijpende neiging tot verdere desintegratie van functies draagt er in sterke mate toe bij dat medewerkers vervreemden van hun werk. Helaas is het tegenwoordig eerder regel dan uitzondering dat managers hun heil zoeken in het steeds maar weer verder optuigen van zinloze instrumenten.

Ziet de manager de betrokkenheid verminderen, valt het hem op dat er meer gemopperd wordt dan voorheen, neemt de spontane deelname aan bedrijfsfeestjes af en wordt de bereidheid eens over te werken voor een spoedklus minder, dan grijpt een manager niet zelden naar het beproefde middel van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op zichzelf kan deze actie getypeerd worden als schattig en nobel: de baas wil nu wel eens weten waar de schoen wringt en kan er dan wellicht iets aan doen.

De baas is zich echter niet of onvoldoende bewust van

a. dat die kennelijke ontevredenheid alles, of in ieder geval veel, zegt over zijn wijze van managen en organiseren en

b. dat de reeds verlegde focus door het houden van een medewerkerstevredenheidsonderzoek hierdoor nog verder verwijderd raakt van waar het allemaal om ging: weer die tevreden klant!

Elk bureau dat zich bezighoudt met het opzetten en uitvoeren van een medewerkerstevredenheidsonderzoek zal direct beamen dat een dergelijk onderzoek niets zegt over de kwaliteit van de organisatie. Uitkomsten zijn subjectief. Werkdruk bijvoorbeeld zal voor de een hoog zijn, terwijl de ander fluitend zijn werk afmaakt. Een slechte manager kan heel goed scoren in een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Een goede manager kan negatief scoren. Als zo’n onderzoek dan niets zegt over de kwaliteit, waarom dan zo’n onderzoek houden?

Ondanks dat medewerkerstevredenheidsonderzoek dus eerder contraproductief is aan de kwaliteit van de output van de organisatie gaat men er nog steeds mee door. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek, ook wel mto (…) genoemd, lijkt ontzettend veel op de hond die zich in zijn eigen staart bijt. Is zo’n beest eenmaal bezig, dan is tie ook moeilijk te stoppen.

 

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In mijn schoolorganisatie zijn we voorzichtig begonnen met het EFQM-model als middel om concrete verbeteringen te realiseren. Daarin komt ook “waardering van medewerkers” voor als één van de zaken die moeten worden gemeten. Wanneer de focus uitsluitend op tevredenheid zou liggen, dan onderschrijf ik uw standpunt. Maar zo geformuleerd lijkt u met het badwater het kind weg te gooien.
Overigens: is voor een schoolorganisatie de meting van klanttevredenheid (van studenten in de leeftijdsgroep van 18 – 22 jaar) zaligmakend? De docent die consequent eisen stelt wordt steevast laag gewaardeerd.

Kortom, uw waarschuwing is geheel terecht. Dat laat de relevantie van medewerkerstevredenheid en vooral: het effect van een bepaald niveau, onverlet.

Het is altijd aardig een artikel te lezen, waardoor je een andere blik krijgt op de wereklijkheid van elke dag.

Beste hans,

“Tevreden medewerkers zorgen ervoor dat de kwaliteit van de output van de organisatie goed of hoog is.”

Ik ben t met je eens dat deze redenering (achter de verschillende modellen) niet klopt maar niet om de reden dat het “wat al te simpel lijkt” maar gewoon omdat al veel onderzoek is gedaan naar de relatie tussen tevredenheid en prestaties, waaruit blijkt dat tevredenheid niet leidt tot betere prestaties (dat ontevredenheid wel kan leiden tot een hoger verzuim, verloop, etc) maar dat tevredenheid een afgeleide is van prestaties (andersom dus) , welke trouwens weer een afgeleide is van motivatie, etc.

Beter dan naar tevredenheid kan er in het geval van afnemende prestaties gekeken worden naar de motivatie van de medewerkers en hetgeen wat daarop van invloed is. Jammer is dat motivatie lastiger te meten is dan tevredenheid.

vr. gr. Michael

Graag wil ik even reageren met mijn ervaring op dit gebied als lead auditor voor EFQM.
Bij veel audits merkte ik dat tevredenheids onderzoeken werden uitbesteed om aan de eis te voldoen met daardoor ook wazige verbeter mechanismen.
Een scherp voorbeeld vond ik een bedrijf dat hier erg in geloofde, maar als de projectleider van de klant binnen het bedrijf een test kwam bijwonen nam niemand de moeite hier op het goede niveau aandacht aan te besteden. Er was ook geen afspraak elkaar te informeren over deze zeer regelmatig voorkomende bezoeken.
Wel ging men prat op de mooie antwoorden van alleen inkopers. Ik heb weinig waarde gevonden aan deze uitbestedingen naast ongebruikte directe terugkoppelingen.

Beste Hans,

Heel even moest ik kijken welke datum er bij het artikel stond. Was ik per ongeluk op een archief artikel van Managementsite terecht gekomen? Maar nee, nog eens goed gekeken, en het blijkt echt een nieuw verhaal te zijn.

Dat ik dacht te maken te hebben met een verhaal uit de late jaren 90 is omdat de discussie die je nu oprakelt toen al in de meeste (goede) organisaties is gevoerd (deels om de redenen die jij noemt), en afgesloten. Met als gevolg dat men doorgaans inderdaad minder gericht is op ‘tevredenheid’, maar juist op motivatie en betrokkenheid. En daarvan is wel op overtuigende wijze vastgesteld dat er een link is met financiele (bedrijfs-) prestaties.

Om die reden zul je in afnemende mate nog ‘tevredenheids’ onderzoek tegenkomen, en vaker ‘betrokkenheids’ of gewoon ‘personeelsopinie’ onderzoeken. Onderzoeken die naast betrokkenheid ook meten hoe de medewerkers aankijken tegen de strategie van de werkgever, het leiderschap, de waarden, normen, etc. M.a.w., een onderzoek dat geheel in het verlengde ligt van wat het bedrijf wil bereiken. ‘Tevredenheid’ is binnen dergelijke onderzoeken doorgaans één hoofdstuk. Zie bijvoorbeeld de uitgave van PW magazine van deze week voor meer detail.

En dan heb je het over de moeilijkheid van de interpretatie van de resultaten. Daar de ruimte op deze pagina beperkt is wil ik je graag uitnodigen eens te komen praten met een professional op dit gebied? Als je dan nog vindt dat resultaten moeilijk interpreteerbaar zijn hoor ik het graag. En ten slotte je opmerking dat ‘tevreden klanten’ hetgeen is waar het in elke organisatie daadwerkelijk om draait? Als dat echt zo is, toon mij dan eens een jaarverslag waarin aan de klant(tevredenheid) evenveel ruimte wordt geboden als aan, om maar eens wat te noemen, de bedrijfsresultaten….

Wordt vervolgd?

Beste Ruud, Ik heb deze column kortgeleden geschreven en helaas is het onderwerp nog steeds erg actueel. Kennelijk niet in de sector waarin jij actief bent. Lucky you! Binnen het onderwijs, de overheid, politie, zorg, sociale werkvoorziening, enzovoorts is men drukker met INK- en EFQM- en HKZ-modellen dan met het primaire proces. Mijn missie (ahum) is ook die lieden ervan te overtuigen dat ze hun tijd beter kunnen besteden aan bijvoorbeeld studenten, patienten, enzovoorts. Het trieste van het verhaal is dat medewerkerstevredenheid slechts een onderdeel vormt van het INK-model. Moet je nagaan: nog acht aandachtsgebieden. Waar zijn we mee bezig? Heel Nederland als sociale werkvoorziening…? Mvrgroet, Hans Waltman

Tevredenheid in het werk is een zaak die m.i. duurzaam moet kunnen zijn. Dit betekent dat er sprake moet zijn van een goed en consistent beleid, voorwaarden waardoor mensen zich op de werkplek goed kunnen blijven voelen. Ik kan vandaag tevreden zijn met mijn werk maar doordat ik een collega krijg die mij totaal niet ligt kan ik dus morgen ontevreden zijn. In de huidige snel veranderende maatschappij is voor diepgang dikwijls geen tijd. Er
liggen oneindig veel factoren aan een tevreden gevoel ten grondslag en je zult dus nagenoeg onmogelijk veel aandacht moeten besteden aan de individu. Een dagelijks werkoverleg bijvoorbeeld als basis waar een manager/leidinggevende kan proeven hoe het gaat met de mens, maar waar ook de collega’s
kunnen zien hoe het hun “baas” vergaat.
De wisselwerking is van eminent belang. Ik zat van de week bij een vergadering waar de baas erg blij was met hetgeen hij allemaal had bedacht maar waar het personeel steeds verder achterover ging hangen, niet betrokken was. Nadat hierop was geattendeerd herstelde hij zich snel waardoor de mens in de organisatie in nagenoeg een half uur tijd van ontvreden en niet betrokken veranderde in betrokken en tevreden dat men mee mocht denken en beslissen.

vr. gr pieter stok

bedankt voor hetgeen ik mocht lezen van jullie.

Beste André,

Met betrekking tot je op merking over tevreden studenten wil ik graag opmerken dat uitgedaagde studenten, die veel werk moeten verzetten voor hun studiepunten, in mijn ervaring uiterst tevreden zijn. Als je dan samen, docenten en studenten, bij de diplomering ook nog eens trots kunt zijn, dan is dat de belangrijkste oorzaak van tevreden medewerkers. Een gematste student die met een schaamtezesje zijn punten pakt heeft overigens eerder last van ontevredenheid dan dan hij/zijn tevreden is.

De wijze waarop binnen het efqm-model naar tevredenheid van medewerkers wordt gekeken gaat volgens mij voorbij aan die outputgerichte insteek.

Ben benieuwd naar de ervaringen die jullie nog gaan opdoen met het efqm-model.

Mvrgroet, Hans Waltman

PS Leestip over mijn persoonlijke opvattingen over HBO-onderwijs: de “parels” van het HBO op probleemoplossing.nl.

Inderdaad, is iemand die ontevreden is minder produktief?

Naar mijn mening niet!

Het zal iemand zijn die zich afvraagt of bepaalde dingen wel zouden moeten gaan als ze moeten gaan, daarbij overigens wel de aandacht bij zijjn ‘gewone’ werk te hebben .
Het wordt wel een probleem wanneer er niet ‘serieus’ geluisterd wordt naar de argumenten van desbetreffende werknemer.

Wanneer er duidelijk wordt uitgelegd waarom één plus één, twee is zullen er niet veel medewerkers zijn die zich er niet in kunnen vinden.
Waarom meten?

Wanneer men de eigen organisatie kent, hoeft men niet te meten.
Men weet het antwoordt namelijk al! Ik zou zeggen kijk om je heen!

Leuk stuk overigens!

m.vr.gr. Martin Koppenol

In diverse traditionele modellen en technieken wordt verondersteld dat een hogere tevredenheid leidt tot betere prestaties. Hoewel onderzoek erop wijst dat deze veronderstelling ook in de tijd waar iemand 30 jaar lang hetzelfde werk voor dezelfde baas deed niet opging, is dit zeker nu niet meer het geval: voortdurend presteren is alleen mogelijk door continu verbeteren. Dit betekent m.i. dat de relatie tussen tevredenheid en prestatie precies andersom ligt: juist ontevredenheid leidt tot hogere prestaties.
Stel dat ik mijn werk op een bepaalde manier uitvoer en ik hoor van mijn baas en mijn omgeving dat ze er zó tevreden mee zijn en ook ikzelf ben maar wat tevreden met hoe ik mijn werk doe. De kans is in deze situatie erg klein dat ik mijn werkwijze eens kritisch zal bekijken op verbeterpunten. Ik baad immers in een behaaglijke zee van tevredenheid.
Ik zal pas gaan verbeteren als ik mij (al dan niet op aangeven van mijn omgeving) ONtevreden voel. Ik bevind me in een onprettige situatie en voel spanning waar ik vanaf wil. Nu is de kans aanwezig dat ik in actie zal komen om van mijn ontevredenheid af te komen, mijn werkwijze zal veranderen en mijn prestatie zal verbeteren.
Dus: ontevredenheid leidt tot voortdurend presteren!
(natuurlijk op voorwaarde dat iemand zich bij de prestatie betrokken voelt, maar dat is weer een ander thema).

Beste Hans
Wat tevreden medewerkers betreft zou ik willen verwijzen naar een uitspraak van De Sitter (Synergetisch produceren;1994) die ik graag als leidraad hanteer:
“…Tevreden mensen zijn niet noodzakelijk productief en productieve mensen zijn lang niet altijd tevreden…”

Volgens De Sitter is het verloren moeite uit te zoeken hoe tevreden de mensen eigenlijk wel zijn met hun werk (p 6)…
Wel heeft het zin je af te vragen hoe het eigenlijk zit met het zich betrokken voelen en betrokken zijn van medewerkers.

Deze conclusie is ruim 10 jaar geleden al opgeschreven. Soms vraag ik me af of het met dit soort vraagstukken niet dezelfde kant opgaat als met de mode: herhalende patronen met telkens een ander strikje die het net even anders maken. Maar zo blijven we lekker bezig.
Ineke

‘Ik ben al meer dan 10 jaar bij dezelfde baas. Ik doe mijn werk al jaren, heb veel ervaring, ben specialist, weet er gewoon veel van…Wat mijn collega’s van mij vinden? Dat moet je ze zelf maar vragen. Ik heb net weer een nieuwe manager, de vijfde inmiddels. Hij bemoeit zich gelukkig niet veel met mij. Enkele jaren geleden stuurde mijn toenmalige manager me steeds naar allerlei trainingen en cursussen en daar moest ik dan heen.

Klanten weten inmiddels echt wel wat ze aan mij hebben. Dat geldt ook voor de binnendienst. Die zijn opgehouden zich steeds met mij te bemoeien. Dat is klaar nu. Ik hou niet van gezeur, doe maar gewoon, toch? Laat mij lekker met rust.
Ja ik ben eigenlijk best wel heel erg tevreden………
Hoe bedoel je: Krijg je nog steeds salaris uitbetaald?….’

Toon alle 12 reacties
x
x