Channels

Personeelsinkrimpingen zijn aan de orde van de dag …

De economie zit nu al een tijd tegen. Sommige sectoren zoals de Telecommunicatie-, de IT sector en de luchtvaartindustrie hebben het zelfs bijzonder zwaar. Personeelsinkrimpingen zijn weer aan de orde van de dag. De logica achter personeelsinkrimpingen is vaak glashelder. Wanneer een bedrijf in problemen komt door ernstig tegenvallende resultaten dan dienen de inkomsten snel te stijgen òf de kosten snel te dalen. En wat is nu voorspelbaarder: toekomstige inkomsten of toekomstige kosten? Iedereen die vaste kosten heeft weet dat toekomstige kosten veel voorspelbaarder zijn dan toekomstige inkomsten. Omdat personeelskosten in veel bedrijven een groot deel uitmaken van de vaste kosten zouden deze snel moeten leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen en dus tot winstverbetering. Daarom wordt er vaak snel gegrepen naar snijden in juist deze kosten: ontslagen dus. Duidelijk toch?

Maar helpen ze? Vaak niet!

Leidt het ontslaan van personeel inderdaad tot snelle en blijvende verbetering van de financiële situatie van bedrijven? En zijn bedrijven die in moeilijke omstandigheden snel grijpen naar personeelsinkrimping interessante bedrijven om in te beleggen? Tot voor kort was hier niet zoveel over bekend.

Onderzoek naar zeer succesvolle bedrijven heeft al verschillende malen laten zien dat veel van deze bedrijven employment stability vaak hoog in het vaandel hebben (zie bijvoorbeeld Pfeffer, 1998; en Collins, 2001). Maar in het boek Responsible Restructuring presenteert professor Wayne F. Cascio van de universiteit van Denver Colorado als één van de eersten systematisch longitudinaal onderzoek over de effecten van personeelsinkrimpingen. Hij voerde samen met enkele andere onderzoekers gedurende 18 jaar onderzoek uit naar S&P 500 bedrijven.

De belangrijkste conclusie van dit onderzoek luidt: bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen en beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn.

Drie redenen waarom snijden vaak niet werkt

Jeffrey Pfeffer schreef in 1998 in The Human Equation:

Lees ook:

Omzeilen van afspiegeling is brevet van onvermogen

“The evidence indicates that downsizing is guaranteed to accomplish only one thing -it makes organizations smaller. But downsizing is not a sure way of increasing the stock proce over a medium- to long-term horizon, nor does it necessarily provide higher profits or create organizational efficiency or productivity”.

Dat snijden in de personeelskosten vaak niet leidt tot duurzame verbetering van zaken als winst, productiviteit, beurskoers en productkwaliteit heeft te maken met meerdere factoren. Hieronder bespreek ik drie redenen waarom dat zo is.

  1. Wel ontslaan, niet “saneren”
    Vaak vinden reorganisaties plaats waarbij wel ontslagen plaatsvinden maar waarbij niet gesaneerd wordt in de ware zin van het woord: de organisatie wordt niet gezond gemaakt. Er wordt weinig nagedacht over waar de ontslagen dienen te vallen en er is nauwelijks sprake van een structurele verandering en vernieuwing van de organisatie. Juist bij dit soort bedrijven ziet men dan ook zeer vaak dat binnen een jaar de volgende ontslagronde aan de orde is.
  2. Onvoorziene kosten van ontslagen zijn vaak torenhoog
    Cascio noemt een aantal directe kosten en indirecte kosten die personeelsinkrimpingen vaak met zich meebrengen. Bij directe kosten kan gedacht worden aan zaken als: ontslagpremies, aanvullende werkeloosheidstoelagen, outplacementkosten, pensioens- en uitkeringsuitbetalingen, administratieve verwerkingskosten en kosten van het opnieuw inhuren van medewerkers. Bij indirecte kosten kunt u denken aan wervings- en aanstellingskosten van nieuwe medewerkers, slechte moraal, risicomijdend gedrag van ´overlevers´, toename in werkeloosheidsbelasting-tarief, gebrek aan personeel als de economie weer opveert, trainings- en opleidingskosten, mogelijke rechtszaken aangespannen door gegriefde medewerkers, toegenomen onzekerheid, afgenomen productiviteit en verlies van institutioneel geheugen en vertrouwen in het management.
  3. Te snel overgaan tot het plegen van ontslagen
    Uit het onderzoek bleek dat een groot deel van de managers de overuiting aanhing dat personeel een kostenpost is die minimaal dient te zijn. De vraag waardoor deze managers zich lieten leiden was: wat is het minimum aantal medewerkers dat we nodig hebben om dit bedrijf te runnen? Deze mindset leidt er toe dat deze managers heel snel overgaan tot het plegen van ontslagen. Het effect is dat medewerkers een minimale loyaliteit met de organisatie ontwikkelen. Dit wreekt zich nadrukkelijk door negatief, ongemotiveerd gedrag wat de productiviteit regelrecht ondermijnt.

Het tegendeel is ook waar: loyale medewerkers die hun bedrijf als loyaal ervaren ontwikkelen zogenaamd organizational citizenship behaviors (OCB´s). Kort gezegd wordt hiermee bedoeld dat deze medewerkers meer doen dan strikt van hen verwacht wordt: ze gedragen zich eerlijk, werken samen, helpen elkaar enzovoorts.

Mythen en feiten over personeelsinkrimpingen

Cascio bespreekt 13 wijdverbreide mythen over personeelsinkrimpingen en geeft vervolgens aan wat de feiten zijn. Hieronder een korte weergave:

Verantwoord reorganiseren: voorbeelden van succes

Er zonder meer van uitgaan dat personeel ontslaan leidt tot een verbetering van een bedrijf is dus onverstandig. Hoe dan wel te handelen? Vier dingen leiden tot succes:

  1. Plan preventief om ontslagen zo goed mogelijk te kunnen voorkomen
  2. Pas eerst allerlei alternatieve mogelijkheden om kosten te besparen en opbrengsten te verhogen toe
  3. Pas ontslagen pas als laatste redmiddel toe
  4. En als je het doet, doe het dan goed

Cascio beschrijft een aantal bedrijven die geconfronteerd werden met zeer moeilijke omstandigheden en die alternatieve strategieën hebben toegepast. Hieronder een paar voorbeelden:

Charles Schwab & Company gebruikte inkrimping als laatste redmiddel na eerst de volgende stappen te hebben gezet: 1) stopzetten van projecten en besparen van allerlei soorten kosten, vergezeld van intensieve communicatie, 2) managers namen het initiatief tot zeer grote salarisdalingen (voor henzelf wel te verstaan), 3) personeel werd aangemoedigd om onbetaald verlof te nemen, 4) bepaalde vrijdagen werden aangewezen als vrijwillige onbetaalde vrije dagen voor personeel dat geen klantencontact had. Pas nadat deze stappen nog onvoldoende resultaat hadden opgeleverd werd besloten tot een beperkte personeelsinkrimping waarbij overigens sprake was van een zeer gunstige regeling.

Cisco Systems doet alles wat het kan om goodwill, zelfs loyaliteit te kweken bij vertrekkende medewerkers. Cisco leent een deel van de ontslagen medewerkers uit aan non-profit organisaties en betaalt een deel van hun salaris door. In feite parkeert Cisco medewerkers om hen weer aan te nemen zo gauw de markt weer aantrekt.

Reflexite Corporation betaalt werkloosheidsuitkeringen voor medewerkers die korter gingen werken. In plaats van één medewerker te ontslaan wilde Reflexite liever 5 medewerkers een dag korter laten werken. Normaal gesproken zouden deze medewerkers niet voor een aanvullende uitkering in aanmerking komen maar door een speciaal samenwerkingsprogramma tussen de Staat Connecticut en een aantal bedrijven (the Shared Work Program) kon worden geregeld dat deze medewerkers toch een uitkering kregen voor 50% van hun werktijdverkorting. Reflexite gaat tot het uiterste om te voorkomen dat personeel ontslagen dient te worden. Dit komt onder andere tot uiting in een instrument dat de organisatie the Business Downturn Grid noemt, een plan bestaande uit vier stadia dat gebruik wordt wanneer het slecht gaat met het bedrijf. Het uitgangspunt is om volledige openheid van zaken te geven in ieder stadium over de symptomen en de te nemen stappen. Ontslagen vinden pas plaats in het vierde en laatste stadium. Het bedrijf heeft overigens nog nooit ontslagen hoeven plegen.

Enkele andere voorbeelden die Cascio beschrijft zijn: Compaq Computer waar men enorm veel aandacht besteedde aan het communiceren met en het trainen van de overlevers van een ontslagronde,  Intel, Chevrontexaco, en 3M waar men zeer veel werk maakte van het hertrainen en elders inzetten van mensen om ontslagen te voorkomen, Acxiom, Inc. waar men (met groot succes) personeel vroeg om zich vrijwillig te melden voor inkomensachteruitgang waarbij zij het dubbele van dit bedrag terugkregen in de vorm van aandelen in het bedrijf, Sage Software, Inc. waar men ontslagen tracht te voorkomen door op continue basis intensief aandacht te besteden aan personeelsplanning en Louisiana-pacific Corporation waarbij personeel zelf met veel succes veel initiatief heeft genomen om te komen tot grote kostenbesparingen.

Twee voorbeeldbedrijven die Cascio zeer uitgebreid beschrijft zijn software bedrijf The Sas Institute en luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines. Deze bedrijven die beide in zeer turbulente sectoren opereren zijn toonbeelden van stabiliteit en succes (ook financieel succes!).

Conclusie

Laat er geen misverstand over bestaan: personeel ontslaan is niet altijd te vermijden. Als niets werkt om slecht functionerende bedrijven gezond te maken dan is reorganiseren de enige mogelijkheid die resteert. Ontslagen kunnen dan niet altijd worden vermeden. Maar dit boek laat zien dat bedrijven die investeren in hun personeel en alles op alles zetten om ontslagen te voorkomen daar zeer wel bij varen. Deze bedrijven plannen preventief en profiteren daarvan (Cascio spreekt van een grote no-layoff payoff).

Van dit boek kunnen we leren dat we veel stappen kunnen zetten voordat we overgaan tot het inkrimpen van het personeelsbestand. Dit boek is een must voor topmanagers en HR-managers van middelgrote en grote bedrijven en voor studenten bedrijfskunde en personeelswetenschappen. Het is dun en toegankelijk en bevat een schat aan praktische informatie.

 

 

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Belangrijke informatie in een tijd, waarin de economie niet meer zo “fluitend” is.

Het is een zeer duidelijk artikel waarbij helder uiteen wordt gezet waarom ontslagen niet altijd effectief zijn en pas als laatste redmiddel moeten worden ingezet

Voor Nederlandse ondernemingen en andere organisaties is er niet veel belangwekkends aan deze recensie te beleven. Wat Visser beschrijft, is in Nederland ‘business as usual’. De invloed van de vakbonden zorgt er wel voor dat massa-ontslagen uiterst goed moeten zijn gemotiveerd. KPN is een mooi voorbeeld. Daar werd Hans Wijers door de vakbonden ingeschakeld om te bezien of het voorgenomen ontslag van bijna 5000 medewerkers wel nodig was. ‘Zomaar’ mensen op straat zetten (als kostenbesparing) gebeurt in Nederland niet of nauwelijks. Zelfs in de IT-sector heeft (nog) geen slachting plaatsgevonden. Ook daar zien bedrijven wel in dat het loont om mensen nog even op de bank te houden. Tenzij de dip van langere duur zal blijken te zijn. Of ziet de auteur dat anders?

Beste Hans Zuidema,
De Nederlandse situatie verschilt zeker van de Amerikaanse in de zin dat bedrijven hier iets minder gemakkelijk en snel kunnen snijden in personeel. Toch denk ik dat Nederlandse bedrijven veel kunnen leren van dit boek. In mijn ogen gaan bedrijven ook in Nederland namelijk ook nogal eens te snel over tot personeelsinkrimping. Er zijn de afgelopen 10 jaar nog heel wat voorbeelden te noemen van bedrijven die een winst in de boeken toonden maar toch sneden in het personeelsbestand. Ook in Nederland zijn nogal wat aanhangers te vinden van de gedachten dat:
1. in een flexibele organisatie de headcount minimaal is
2. dat het een goede strategie is om je organisatie flexibel mee te laten groeien en krimpen met de marktbehoefte
3. dat preventief snijden goed werkt

Dit boek zegt niet dat bedrijven ´zomaar´ snijden in het personeels maar dat ze dat vaak doen voordat er allerlei anders dingen zijn geprobeerd.

De Nederlandse situatie is in dit opzicht wat gunstiger dan de Amerikaanse maar ook in Nederland wordt vaak nog gesneden voordat alle andere mogelijkheden zijn uitgeput.

Ook in Nederland zijn maar weinig bedrijven te noemen:
1) die een zeer expliciet no layoff beleid voeren zoals Reflexite. (en dit is nog wat anders dan niet snijden omdat het van de vakbond niet mag!). De Business Downturn Grid van Reflexite is te uitgebreid om hier te reporduceren maar geeft op inspirerende wijze aan hoeveel er gedaan kan worden voordat onstalg als ´+ast resort´ wordt toegepast.
2) waarin het management een forse salaristeruggang heeft genomen voordat er in het personeel gesneden werd. (zoals bij Charles Schwab)
3) waarin personeel salarisverlaging kon kiezen (zoals bij Acxiom) in ruil voor aandelen voordat er sparke was van ontslag?
4) die die (zoals Cisco) de uitleenconstructie hebben gebruikt.

Volgens mij is het gedachtengoed in dit boek ook voor Nederlandse bedrijven zeer interessant.

met vriendelijke groet,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Ook dit artikel is kort door de bocht ovr de reorganisatie in het algemeen.

Beste Coert,

Het mogelijk duidelijk zijn dat dit bevestigt hetgeen veel mensen in de bedrijven roepen.
Alleen de markt schijnt dit niet te horen dan wel te willen lezen.
Wat gaat er dan precies mis?
Is korte temijn denken een trend of al jaren de realiteit?

Verhelderend stuk en een openbaring.

Gegroet,
Arjan.

Beste Arjan,
Een verklaring zou de volgende kunnen zijn. Ik denk dat veel mensen geloven dat snijden werkt omdat de simpele logica erachter zo verleidelijk is: je snijdt in de kosten dus je houdt meer geld over. sommige topmanagers geloven zelf in de waarde van snijden en doen het om die reden. Andere topmanagers geloven er wellicht niet zelf in maar maken handig gebruik van het feit dat veel aandeelhouders er wel in geloven. Hoe gaat dat in zijn werk?

Wanneer een bedrijf een downsizing aankondigt dat kan het feit dat veel mensen geloven dat snijden helpt, leiden tot een self fulfilling prophecy. Omdat mensen denken dat snijden helpt, kopen ze aandelen bij. Dit leidt tot een stijging van de prijs van het aandeel. Voila, de aandeelhouderswaarde is (tijdelijk) gestegen!

Mission accomplished en bovendien is nog eens zo dat velen de stijging van de aandeelhouderswaarde zullen zien als een bevestiging van het nut van snijden.

Hoe gaat het meestal verder? Binnen een half jaar tot een jaar wordt vaak geconstateerd dat het bedrijfsresultaat niet is verbeterd. Wat gebeurt er vervolgens? Juist: opnieuw wordt gegrepen naar het (zogenaamd) effectieve middel van personeelsinkrimping. Dit kan zo jaren doorgaan, terwijl het bedrijf steeds kleiner en niet winstgevender wordt. Dat dit zelden leidt tot een verslechtering van de reputatie van de CEO die hier leiding aan heeft gegeven lijkt verbazingwekkend maar heeft misschien te maken met het sterke vertrouwen dat aandeelhouders houden in de effectiviteit van snijden (die in stand wordt gehouden door de verleidelijke eenvoudige logica en de eerder genoemde korte termijn effecten op de aandeelhouderswaarde).

Bedankt voor je reactie!

met vriendelijke groet,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Nederlandse managers gaven op een internet poll aan dat zij personeelsinkrimpingen zien als een laatste redmiddel. Een grote meerderheid van de managers gaf aan te denken dat personeelsinkrimpingen vaak averechts werken en dat er alleen moet worden gesneden als het echt niet anders kan. Ongeveer één op de vijf managers gaf aan personeelsinkrimpingen te zien als een prima cost cutter waar niet te sentimenteel over moet worden gedaan (bron: Managersonline

Michel Hoetmer komt in zijn artikel Dump verliesgevende klanten in plaats van uw personeel! ook met creatief alternatief voor het ontslaan van personeel. Hij pleit ervoor om te focussen op winstgevende klanten en om verliesgevende klanten weg te jagen of te veranderen in winstgevende klanten.

Zijn conclusie: Natuurlijk kunnen bedrijven achter de kudde aanlopen en personeel ontslaan. Hierbij snijden ze in hun eigen vlees. Want minder mensen houden zich dan nog steeds bezig met de verkeerde dingen! En in dit geval is minder meer, meer ellende wel te verstaan.

Coert Visser
http://www.m-cc.nl/artikelen.htm

Vandaag in het nieuws:
Ict-dienstverlener VX Company uit Laren is de winnaar van de Nederlandse competitie Great Place to Work. Het bedrijf heeft de prijs vooral gekregen omdat het bedrijf de betrokkenheid van de medewerkers op alle fronten stimuleert. In wekelijkse ontmoetingen met de directie worden zij uitgedaagd mee te denken over de strategie. Dat heeft ertoe geleid dat de medewerkers volop vertrouwen hebben in het management, zelfs toen vorig jaar vervelende beslissingen genomen moesten worden omdat de markt voor automatisering tegenzat. onderstrepen. VX Company heeft nog niemand ontslagen. In plaats daarvan is de salarisverhoging in juli geschrapt.

Al een paar jaar geleden heeft PWC een diepgaand en zeer goed onderszoek gedaan naar de kwaliteit van reorganisaties (met personeelsreducties). Dat rapport is nog steeds zeer actueel en maakt de kwaliteit van reorganisaties goed meetbaar. Cascio baseert zich op US-bedrijven. PWC onderzoekt ook nederlandse bedrijven. Dat is bijzonder relevant omdat reorganisaties met (gedwongen) personeelsreducties in Nederland nogal een specifiek nederlands verloop hebben: vakbonden, OR, CWI: je moet met een ferme case komen wil je reducties afdwingen. In Nederland grijpen ondernemers doorgaans te laat in in hun personeelsbestand. Dat heeft weer andere gevolgen die ook lastig zijn, maar zeker is dat het hier anders gaat dan in de US. Onze checks and balances zijn beter en dempender dan die in de uS. We leren dus verrassend weinig van Cascio.
Tijd voor een nieuw NL-boek over reorganiseren?

beste Jan Kuiper,
Ik ben niet direct overtuigd van de stelling dat Cascio niet relevant is voor de Nederlandse situatie maar lees graag de details over de onderzoeken waar jij het over hebt.
met vriendelijke groet,
Coert Visser
www-m-cc.nl

Beste Coert,

Een snelle blik op dit artikel zet me weer even op het spoor van ideeen voor de inrichting van HRM in lastige ziekenhuissituaties. Bedankt en met je toestemming (en uiteraard bronvermelding) put ik uit je artikelen.
Veranderen is op zich niet zo problematisch maar ik steek dit soort processen graag in via de AI- filosofie.
Groet,

Jan

Het boek ‘Van loyaliteit naar mobiliteit ‘ dat recent is verschenen heeft veel raakvlakken met dit artikel. Het boek is een grote casebeschrijving van een grote afslankoperatie. Maar deze afslankoperatie was geen koude saneeractie maar in plaats daarvan een mensgericht afbouwtraject. Een aanrader dit boek van Vittrorio Busato, Wim van Hennekeler, Peter Millecam en Jacques Spijkers. Lijkt mij een kandidaat voor het managementboek van het jaar.

Coert Visser
http://www.m-cc.nl

[…] Neem snel en correct afscheid van de vertrekkers. En steek verder je beschikbare tijd en geld in het beste halen uit de mensen die achterblijven. Als het je niet lukt om je medewerkers in hun kracht te krijgen, dan heb je een heel ander […]

[…] de klem komt als gevolg van voorgenomen regelgeving. De HR managers vrezen namelijk dat bij verdere versoepeling van het ontslagrecht de 50plussers met gemak en vrijwel zonder bescherming ontslagen gaan […]

[…] om te gooien bestaat niet. Je hebt geluk of het is te laat. Als ondernemer wil je je waardevolle arbeidskapitaal het liefst behouden. Als dat niet lukt, wordt u gedwongen maatregelen te […]

Toon alle 17 reacties
x
x