Channels

De manager is tevreden. Niet alleen heeft de coaching tot meer inzicht geleid, het helpt hem ook bij het bereiken van resultaten. De coach is ook tevreden. Zijn klant lijkt de veranderkundige ‘lessen’ goed toe te passen. Alleen de collega’s en medewerkers zijn minder tevreden. Zij ervaren een achteruitgang in de kwaliteit van de communicatie… en gaan steeds meer hun eigen weg.

We weten dat leiderschapsstijl en de kwaliteit van dagelijkse contacten in organisaties in belangrijke mate met elkaar samenhangen. Dit beïnvloedt weer in hoge mate het welbevinden van medewerkers, het bereiken van organisatiedoelen en het verminderen van werkstress. Coaching wordt in toenemende mate als instrument gebruikt om leiderschapsontwikkeling en organisatiebrede veranderingsprocessen te bewerkstelligen. Maar in hoeverre leent het coachingsinstrument zich voor dit breder perspectief?

Coaching werkt uitstekend in één-op-één-relaties. Maar organisatieprocessen zijn complex en de directe invloed van coaching daarop is dan ook diffuus. We kunnen ons dan ook afvragen hoe effectief coaching hierbij is. Onderzoek naar de effecten van coaching beperkt zich vaak tot het gecoachte individu en eventueel een aantal medewerkers of collega’s daaromheen, maar de bredere omgeving is veel minder object van onderzoek.

We komen er steeds meer achter dat veranderingsprocessen in organisaties zich niet zomaar top-down laten ontwerpen en dicteren. Sterker nog, het hele idee van planned change wordt steeds meer losgelaten. De omgeving en daarmee de opgave van de organisatie wijzigen in een steeds sneller tempo. Daarnaast gaat het vaak om veranderingen vanuit de omgeving die zich niet eenvoudig laten vangen in verandering van leidinggevende stijl of in een andere relatie tussen leidinggevende en medewerker. Dit rechtvaardigt de vooronderstelling dat de positieve effecten voor het gecoachte individu niet zomaar doorvertaald kunnen worden naar de rest van de organisatie. Het steen-in-de-vijver-effect blijkt een-steen-in-de-modder-effect, ofwel een beperkte rimpeling van het oppervlak rondom de gecoachte manager heen.

De positieve effecten voor het gecoachte individu kunnen niet zomaar doorvertaald worden naar de rest van de organisatie. Het steen-in-de-vijver-effect blijkt een-steen-in-de-modder-effect.

Uit een onderzoek enkele jaren geleden blijkt inderdaad dat het zgn. coaching ‘ripple’effect beperkt is (2013 O’Connor en Cavanagh). Door het in kaart brengen van sociale netwerken in organisaties kwam men erachter dat coaching weliswaar voor het gecoachte individu goed werkt (algemeen welbevinden, behalen van doelen, verminderen van stress), maar dat medewerkers daaromheen helemaal niet zo positief zijn. Zij ervaren dat de kwaliteit van de communicatie (over en weer) achteruitging. Hoe verder men van de leidinggevende afstond hoe slechter de communicatie.

De verklaring hiervoor is nog niet zo eenvoudig te achterhalen. Verder onderzoek is noodzakelijk. We kunnen wel wat ervaringen uit onze eigen praktijk hierop loslaten. Wat gebeurt er met managers als gevolg van het coachingsproces?

  • Zij voelen zich veel effectiever en ontwikkelen meer focus voor het veranderingsproces. Ze hebben meer inzicht in hun eigen handelen en meer grip op de situatie. Maar dat wil niet zeggen dat de skills om het ook werkelijk anders uit te voeren aanwezig of ontwikkeld zijn, laat staan dat het ‘nieuwe’ gedrag verinnerlijkt is en als vanzelfsprekend het oude gedrag vervangt.
  • Zij hebben wel effectiever gedrag ontwikkeld, maar passen het niet consequent genoeg toe. Het gaat erom dit gedrag altijd te laten zien in plaats van incidenteel. Positief aanmoedigend of corrigerend gedrag wordt al snel als ‘normaal’ sociaal gedrag gezien in plaats van effectief sturend gedrag.
  • Beeldvorming is een hardnekkig fenomeen. Je kunt je wel anders gedragen, maar je collega’s anticiperen als vanzelfsprekend op het gedrag dat ze al langere tijd gewend zijn. Werkelijk je gedrag/performance veranderen binnen een bestaand setting is alleen al om deze reden ingewikkeld. De valkuil om hier weer ‘op de automatische piloot te gaan’ is groot.
  • Iedereen heeft de neiging om mensen om zich heen te verzamelen waar je gemakkelijk mee kan communiceren en die jou ‘begrijpen’. Paradoxaal genoeg is dit juist contraproductief als het gaat om impact van individuele ontwikkeling op de bredere organisatie. Het gaat er juist om, de grotere groepen om de leidinggevende heen te bereiken, veelvuldig zaken duidelijk te maken, toe te lichten etc.

Coaching als ontwikkelingsinstrument voor transformationeel leiderschap kan voor het individu goed werken. Je kunt echter het effect voor de organisatie als geheel niet zomaar doorvertalen. Een meer systeemgerichte benadering is daarom zeker aan te raden. Communicatie tussen medewerkers laat zich niet kanaliseren, als zij geen gehoor krijgen bij hun baas zoeken ze een ander luisterend oor. Zie hier de potentiële ‘zwarte gaten’ bij organisatieveranderingen.

Een alternatief is coaching niet alleen op het individu te richten, maar ook uitdrukkelijk rekening te houden met de opgave waar de organisatie voor staat en de rol die de coachee daarin moet spelen.

Met deze meer consultatieve vorm van coaching wordt een veel breder organisatieperspectief belicht, juist van belang bij transformatieprocessen.

Fred van Essen is organisatieadviseur / executive coach. Sandra Rethmeier is bedrijfspsycholoog en coach.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het coachen van het individu zou wat mij betreft altijd in relatie tot de doelstellingen van de organisatie en de vertaling daarvan in de afdelingsdoelstellingen. Wanneer een manager gecoacht wordt in deze uitgangspositie van belang om de omgeving mee te nemen om de doelstellingen te kunnen realiseren. Realiseren doe je namelijk nooit in je eentje maar altijd als geheel. Dat zelfbewustzijn legt een besis om samen te werken.

Eén laag binnen een organisatie coachen levert veelal geen resultaat op. Een manager, met alle goede bedoelingen, is ook maar alleen.
Volgens mij zit de echte toegevoegde waarde in het verbinden van alle medewerkers met hun professionele talent en ambitie aan de doelstellingen van het team en de organisatie. Zo wordt iedereen op zijn eigen niveau een verbindend leider. Die zijn nodig om een bruisende waarderende werkomgeving te creëren zodat talent zijn ambitie waar kan maken en van veranderprocessen een succes te maken.
Dit maak energie los, zodat medewerkers met plezier presteren en resultaten boeken, minder uitvallen, loyaler zijn en daardoor de organisatiedoelen realiseren.

x
x