Channels

 Bol.com was een van de eerste e-commerce startups in Nederland. En een van de meest succesvolle. Jarenlang groeide de omzet ieder jaar met zo’n 30% om in 2018 al boven de 2 miljard euro uit te komen.

De laatste jaren ontwikkelt bol.com zich van webwinkel die eigen producten verkoopt naar platform dat vraag en aanbod bij elkaar brengt. Technologie-gedreven innovatie is daarbij cruciaal. Een belangrijke uitdaging daarbij is om de startup-cultuur te behouden in een snelgroeiende organisatie met inmiddels meer dan tweeduizend medewerkers die nog groeit. Zeker gezien het feit dat de organisatie inmiddels deel uitmaakt van een beursgenoteerde onderneming (Ahold/Delhaize).

In 2020 kwamen daar nog de nodige uitdagingen bij. Bol.com besloot serieus in de sterk concurrerende modemarkt te stappen. Begin dit jaar werd Amazon actief op de Nederlandse markt (na die eerst vanuit Duitsland bediend te hebben). En half maart werd ook Bol.com geconfronteerd met de coronacrisis. Met medewerkers die, van de ene op de andere dag, vanaf huis moesten werken, een piekende vraag naar on-line artikelen en leveranciers die het platform wilden gebruiken voor woekerwinsten op medische hulpmiddelen.

Lukt het Bol.com in deze situatie haar wendbaarheid te behouden?

Snelle groei

Al sinds de oprichting groei Bol.com snel. Expliciet is daarbij aandacht geweest voor het vasthouden van de slagkracht en ‘entrepeneurial spirit’ onder het motto ‘autonomie, ondernemerschap en ‘fun’. In 2015 -toen er zo’n 1000 mensen bij Bol.com werkten, werd aan de medewerkers gevraagd: denken jullie dat bol.com net zo effectief en innovatief kan zijn als we twee keer zo groot zijn? 80% van hen dacht dat niet het geval zou zijn.

En dat is begrijpelijk, want veel organisaties maken met hun groei een ‘natuurlijk’ proces door richting meer bureaucratie, zoals bijvoorbeeld wordt beschreven in het bekende ontwikkelmodel van Larry Greiner. De leiding van Bol.com zag het als een uitdaging die wet niet te laten opgaan.

Wat doet Bol.com om de ondernemingsgeest vast te houden

Elementen die Bol.com inzet om de ondernemingsgeest vast te houden zijn: verbondenheid aan de ‘purpose’ (1), ‘fun’ (2) en organiseren in autonome teams (3). Daarbij hoort een passende stijl van leiderschap (4).

  • Verbondenheid aan purpose en doelen

Waar buitenstaanders soms een negatief beeld van Bol.com hebben als ‘vijand van de detailhandel’, voelen de meeste medewerkers zich sterk verbonden aan de purpose die samengevat wordt met: ‘Samen veranderen we retail’. Die missie richtte zich in eerste instantie op het winkelend publiek dat niet meer door een winkel hoefde. Inmiddels is het accent verschoven naar het verbeteren van de online winkelervaring, nieuwe manieren van interactie en leveren op het meest geschikte tijd en plaats. Een steeds groter deel van de klanten niet meer via computer of laptop maar via een app en er wordt geëxperimenteerd met nieuwe manieren van bezorgen. In de transitie naar platformorganisatie verschuift de aandacht steeds meer naar verkopers. Daarbij positioneert Bol.com zich als voorvechter voor Nederlandse en Belgische ondernemers.

Directeur Huub Vermeulen: “…als we dat niet doen, zien we grotere Chinese en Amerikaanse bedrijven de markt overspoelen. En zij geven niet om die 21.000 ondernemers. Om hun vrijheid, enthousiasme en ondernemerschap. Dat alles kan verloren gaan en vervangen worden door een gigantische schuur vol goedkope arbeidskrachten. En dat is niet iets dat we zouden willen.”

Boeiend in relatie tot purpose is de bijdrage van Bol in maatschappelijke vraagstukken. Lang was er -vanuit het adagium ‘De winkel van ons allemaal’– de overtuiging dat er vanuit Bol.com geen oordeel zou mogen zijn over wat er verkocht wordt. Bijvoorbeeld als het ging om boeken uit nazistische hoek. Bij het nu toch innemen van heldere standpunten heeft de dialoog van de leiding met medewerkers -waaronder veel geëngageerde millenials- een belangrijke rol gespeeld. Inmiddels worden niet alleen bepaalde boeken geweerd maar ook zwarte Piet artikelen en medische artikelen tegen woekerprijzen.

Die heldere keuzes versterken het engagement. Toen op Twitter bekend werd dat Bol.com had besloten geen producten meer te verkopen waar stereotype afbeeldingen van zwarte piet op staan kreeg de organisatie -naast positieve reacties- veel kritiek. Mooi was dat vervolgens de hele organisatie achter het webcareteam bleef staan, ook toen die vrij scherp reageerden en er mensen begonnen op te roepen tot een boycot.

  • Fun

Er wordt binnen Bol.com veel aandacht besteed aan ‘fun’. De overtuiging is dat fun medewerkers gelukkiger en productiever maakt en hun ondernemersgeest vergroot.

Zo zijn er ‘fun’ manieren om kennis te delen, bijvoorbeeld in de vorm van een eigen ‘summit’ en met een eigen podcastkanaal. Er zijn ‘teammeetings’ waarin de hele organisatie samenkomt en waarin resultaten en plannen worden besproken en successen maar ook lessen en missers worden uitgewisseld. Verder is er intensieve communicatie via Workplace (interne communicatie-tool van Facebook). En jaarlijks is er een inspiratiedag met de hele organisatie waar bijna geen passende zaal meer voor te vinden is.

Fun wordt behoorlijk serieus genomen. Toen het de IT-afdeling in 2008 herhaaldelijk niet lukte de nieuwe website op de geplande datum op te leveren was de reflex niet meer controle en beheersing in te zetten. Kijkend naar het gezakte moreel van ontwikkelaars- was de vraag vooral: “hoe krijgen we het plezier weer terug?” Het antwoord werd gevonden in varianten van scrum en agile werken met veel autonomie voor teams die ieder verantwoordelijk zijn voor een deel van de applicatie.

  • Organiseren in multidisciplinaire teams

De Bol.com organisatie is grofweg te verdelen in: Operations (logistiek), Platform, Marketing& Shopping, Commercie en ‘Tech’ (IT). Het uitvoerende deel van logistiek, het werk in de warehouses, is deels uitbesteed. Binnen alle onderdelen wordt waar mogelijk gewerkt met autonome, multidisciplinaire teams.

IT-teams werken al sinds 2009 met varianten op de scrummethodiek. Belangrijk is de samenwerking met productowners uit ‘de business’ die helpen om focus te houden op wat het meeste waarde toevoegt. Teams beheren software zelf, onder het motto: ‘you build it, you run it. you love it’. Naast ontwikkelteams zijn er technical platform teams die vanuit een selfservicegedachte -grotendeels cloud-gebaseerde- infrastructuur beschikbaar stellen aan teams.

Toen men zich bij Logistiek in 2015 de vraag stelde hoe innovatief te blijven bij snelle groei zag men dat het werken in autonome teams zoals dat bij tech-teams gebeurde een antwoord zou kunnen zijn. Maar men zag ook dat de scrum/agile werkwijze voor hen niet zou passen. Daarom introduceerde men ‘Spark’, een werkwijze die is gebaseerd op ‘Holacracy’. Holacracy is een ‘operating system’ voor zelf-organisatie, dat normaal gesproken door het hoger management wordt doorgevoerd voor de hele organisatie. Bij Bol.com was dit echter een initiatief van het middenmanagement. Waarbij de initiatiefnemers teams als de klanten van hun idee zagen. Per jaar werd vier keer een tevredenheidsmeting gedaan in de vorm van een NPS-score: zouden collega’s Spark aanraden bij collega’s en vrienden op een schaal van 1 tot 10? Op basis van de feedback werden stap voor stap verbeteringen doorgevoerd. Het strikte systeem van holacracy, met bijvoorbeeld een door de directie ondertekent manifest en met nauwkeurig omschreven rollen voor de afstemming tussen teams wordt niet gevolgd.

De term ‘spark’ staat voor wat binnen Holacracy ‘spanning’ wordt genoemd; iemand ervaart dat er een verschil tussen hoe iets zou moeten zijn en hoe iets werkelijk is en brengt dat in in een overleg. Passend bij de fun-benadering van Bol wordt het wat negatieve woord ‘spanning’ enigszins ontweken.

Zo ontstond een organisatie waar een deel van de mensen in autonome teams werkten en anderen niet. Dat leidde ertoe dat men binnen Commercie rond 2017 een soort ‘scheuring’ ervoer tussen de autonomie bij innovatieteams en een meer traditionele hiërarchie bij commercie. Dat was ook terug te zien in relatief hoge verloopcijfers. Zo ontstond ook hier een ‘burning platform’ om nieuwe manieren van werken te omarmen. In 2018 werd ‘Score’ geïntroduceerd bij winkelteams. Dit is variant van Holacracy die vergelijkbaar is met ‘Spark’. Het accent ligt meer op ‘datadriven’ werken met een eigen budget.

Ook binnen commercie blijken andere manieren van overleg en besluitvorming duidelijk impact te hebben. Het effect is inmiddels terug te zien in lagere verloopcijfers.

  • Leiderschap gericht op ‘engagement’

Anders dan de term autonome teams misschien doet vermoeden is bij Bol.com zeker ook sprake van managementlagen. Er zijn teamleads die de zorg hebben voor zaken als beoordelen en belonen en teams meenemen in genomen besluiten of wijzigingen in beleid. Teams zijn geclusterd in zogenaamde ‘fleets’ die ook een leidinggevende hebben.

De wijze van sturing is ‘management by objectives’, een term die al in 1954 werd geïntroduceerd door Peter Drucker. Bij Bol.com heeft men dit vertaald in het motto: “Streef naar een hiërarchie van doelen, niet van mensen.” Dit vanuit de overtuiging dat als doelen duidelijk zijn en er voldoende toegang is tot informatie, teams zelf prima kunnen bepalen hoe ze die doelen het beste kunnen bereiken.

Belangrijk voor leidinggevenden is sturen op ‘engagement’. Een term die bekend geworden is uit het werk van William Kahn, die engagement definieerde als: de mate waarin iemand fysiek (gedrag), cognitief (gedachten/opvattingen) en emotioneel (gevoelsmatig) verbonden is met zijn werk en organisatie. Die engagement wordt minimaal twee keer per jaar gemeten in een betrokkenheidsonderzoek en waar scores teruglopen wordt samen met leidinggevenden gekeken wat er aan de hand is en wat daaraan gedaan kan worden.

Nieuwe fase

Inmiddels is de omvang van 2000 medewerkers bereikt. En de opgave lijkt gelukt: de sfeer binnen Bol.com is nog steeds energiek en gedreven. De uitdaging is nu om dit -met een doorgaande groei en met de noodzaak scherper aan de wind te varen vanwege de buitenlandse concurrentie- zo te houden.

Want het streven dat iedere medewerker slechts twee doelen verwijderd is van het overkoepelende doel van de organisatie -zodat ieder ziet en ervaart hoe hij of zij bijdraagt ​​aan het algehele succes- is steeds moeilijker haalbaar.

Met meer dan 100 teams die aan innovatie werken is het risico dat het wiel in verschillende teams opnieuw wordt uitgevonden. Het is niet meer zo makkelijk om te overzien waar ieder team mee bezig is. En hoe vertel je een autonoom team dat waar zij met hart en ziel mee bezig zijn minder belangrijk is? Niet gek dat dan de afstemmingsproblemen tussen IT en operations groter worden.

Binnen de organisatie is er het besef dat weer nieuwe manieren van werken nodig zijn om de innovatiekracht te kunnen behouden. Op dit moment worden daartoe twee belangrijke initiatieven genomen:

Een deel van de oplossing wordt gezocht in de inzet van teamoverstijgende agile methoden, [email protected] genoemd. Dit soort methoden kan helpen komen tot heldere prioriteitstelling en afstemming tussen teams te komen. Onder andere door zogenaamde ‘alignmentsessies’ volgens een vaste ritmiek.

Bij meer hiërarchisch georganiseerde organisaties zullen [email protected] methoden, waarbij teams intensiever betrokken worden bij de vertaling van de strategie naar prioriteitstelling, de hiërarchie deels doorbreken. Bij Bol.com, dat als het ware van de andere kant van het spectrum komt ligt eerder het risico op de loer dat de inzet van deze methode bureaucratische impulsen oproept. Waarbij er een papieren werkelijkheid ontstaat naast een beleefde werkelijkheid.

Dit dilemma zal in het vervolg op dit artikel uitgebreider aan de orde komen.

  • Productorganisatie

Als onderdeel van het [email protected] is besloten te gaan werken als een ‘productorganisatie’ waarbinnen IT en ‘business’ in een ‘cross-functionele team-of-teams structuur’ samenwerken aan innovatie. Een idee geïnspireerd door Melissa Perri met haar boek ‘The build trap.

Dit betekent een herschikking van die teams. In het verlengde daarvan wordt een vorm van ‘dual leadership’ ingevoerd: de aansturing van clusters van teams vanuit zowel een business als een IT-perspectief. Het idee is vooral bekend vanuit de creatieve industrie, waar bijvoorbeeld bij het maken van films een artistiek en een operationeel directeur naast elkaar aan het roer staan.

Conclusie & lessons learned

Het is Bol.com al 20 jaar lang gelukt om de ‘start-up spirit’ te behouden. Dat levert mooie lessen op waar de organisatie op kan voortbouwen:

  • Focus op engagement. Dit is goed te meten, heeft een grote voorspellende waarde voor resultaten en kan dienen als ‘early warning system’ voor leiderschap.
  • Voer het werken met meer autonome teams niet in vanuit ‘een ideaal’ maar zie het als een mogelijk antwoord op teruglopende betrokkenheid (die zich zal vertalen naar slechtere resultaten).
  • Besef dat in een groeiende organisatie stilstand in het vernieuwen van werkwijzen achteruitgang is, hier zul je voortdurend aan moeten blijven ontwikkelen en mee experimenteren.
  • Neem niet te makkelijk methoden van andere (grote) organisaties over maar zorg voor kennis over verschillende benaderingen en vertaal dit naar een eigen aanpak.
  • Omarm initiatieven vanuit de organisatie, het adapteren van zowel agile als spark is voortgekomen uit initiatieven van middelmanagers.
  • Pak het leren werken met nieuwe methoden niet aan als een tijdelijk implementatieproject maar zie de organisatie als ‘klant’ die feedback geeft op welke aspecten bruikbaar zijn en welke niet. Organiseer zo op duurzame wijze de ontwikkeling van nieuwe manieren van werken.

Of het Bol.com zal lukken ook de komende jaren de eigen kenmerken te behouden moet uiteraard nog blijken. Met als één van de vragen hoe men in een organisatie waar ‘fun’ hoog in het vaandel staat lastige zaken bespreekbaar maakt.

Het vervolg op dit artikel gaat in op die vraag en op welke rol (organisatie)coaching daarbij binnen Bol.com speelt en kan spelen.

Over de auteur
Aty Boers publiceerde o.a. Het BPM-boek en in 2018 met Marijke Lingsma het boek: De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Begin 2021 verschijnt haar nieuwe boek over Organisatiecoaching.

Bronnen

Literatuur

  • Drucker, Peter, 1954. The Practice of Management. Harper, New York, 1954; Heinemann, London, 1955; revised edn, Butterworth-Heinemann, 2007.
  • Greiner, Larry, 1998. Evolution and revolution as organizations grow, 1972, Harvard Business Review, 76(3), 55.
  • Kahn, William, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement(Academy of Management Journal, December 1990, Vol. 3, no. 4, pp 692-724).
  • Perri, Melissa, 2018. Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value, O’ Reilly (zie ook: https://youtu.be/DmJXpI7OJuY).
  • Robertson, Brian, 2016. Holacracy The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy, Penguin Books (zie ook: https://youtu.be/tJxfJGo-vkI).

Over Bol.com

  • Podcast: Hoe een holacracy pilot Bol.com transformeerde in autonome Sparkteams (Harm Jans, Bol.com) af te luisteren via ‘de innovatiewasstraat’, Kim Spinder, avanteers.nl, september 2017.
  • Laurens van Nues, Huub Vermeulen, bol.com: Klein blijven om te groeien, Emerce.com februari 2019
  • Opname van presentatie van Huub Jans voor Viisi Hypotheken op 11 juli 2019, zie https://youtu.be/OXQqe1KIs18.
  • Onze werkwijze: SCORE | werken bij bol.com via https://youtu.be/-ILSPVc3txE, geplaatst in juli 2019.
  • Bol.com-directeur Huub Vermeulen: ‘Je wilt niet dat Amazon hier de boel overneemt’, Trouw, 29 november 2019.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] eerder artikel ging in op hoe het bol.com gelukt is om als snelgroeiende grote organisatie wendbaar te blijven. […]

x
x