Organisatiecoaching binnen bol.com

De transitie is een leer- en ontwikkelproces dat niet meer stopt.

Voor de coaches is duidelijk dat de productorganisatie geen eindpunt is maar een startpunt.

De uitdaging van een goede balans tussen gefocuste invulling aan strategische innovatiethema’s en de autonomie van teams blijft.

 Het IST zoekt naar andere routes dan een ‘planned change’ aanpak. Die is ontwikkeld voor meer traditionele organisaties waar ‘agile zijn’ nog niet in de genen zit. Bol.com komt van de andere kant van het hiërarchie-spectrum. 

Hierbij past geen benadering vanuit methodes en frameworks. Daarom wordt gekeken naar de principes van organisatiecoaching. Daarbij wordt een transitie beschouwd als een leer- en ontwikkelproces dat niet meer ophoudt. 

Essentie van organisatiecoaching 

Organisatiecoaching is een vorm van coaching waarbij tegelijkertijd aandacht is voor de organisatie als ‘voortbrengingssysteem’ en voor de organisatie als menselijk samenwerkingsverband. De manier van kijken die daarbij hoort is systeemdenken: hoe worden situaties in stand gehouden? Welke patronen zijn zichtbaar? En welke productieve patronen kunnen versterkt worden en welke minder productieve afgezwakt? Welke nieuwe patronen zijn de moeite waard om aan te leren? 

Interventies vanuit organisatiecoaching vinden plaats in het hier-en-nu, veelal gebaseerd op een dialoog aanpak. Samen op zoek naar wat ‘het beste’ is en daarbij lastige keuzes onder ogen zien. De karakteristiek van leren is dan niet ‘voordoen-samendoen-nadoen’ maar leren door ‘uitvinden’. En om bewustzijn creëren: waarom doe je wat je doet en is dat wat er nu nodig is?

• Mensen leren omgaan met diffuse verantwoordelijkheden.
  Bij het ontstaan van nieuwe rollen kan de neiging zijn veel energie steken in precies duidelijk maken wat de verantwoordelijkheid van elke rol is en waar de verantwoordelijkheid van de een ophoudt en die van de ander begint. Wil je echter leren bevorderen dan bespreek je vooral waar de focus van elke rol ligt en blijft bewust diffuus waar de grens ligt. En leren mensen elkaar aanspreken op ieders bijdrage aan het grotere geheel. Dat geldt ook voor leiderschapsrollen. Mooie inspiratie hiervoor is te halen uit de kunst- en filmwereld. Daar geldt dat lang niet duidelijk is wie de leiding heeft. “There are the producers, the directors, the coaches, and then there are the actors. They're all leaders at some point.” Want dat is de essentie van leiderschap: bijdragen aan ‘iedere dag beter’. 
• Leiders helpen om hun skills in het voeren van lastige gesprekken en dialogen te ontwikkelen.
  Want een nadruk op ‘fun’ kan leiden tot het niet benoemen of bespreken van wat oncomfortabel is. Om vooral te willen zorgen voor ‘een leuke sessie’. En de nadruk op autonomie kan leiden tot teams die defensief gedrag vertonen in de vorm van ‘we zijn toch autonoom’. Boeiend is dat het nieuwe leiderschapsprogramma van bol.com ‘Dare to lead’ heet: belangrijk is dat leidinggevenden durven duidelijk te zijn en normen te stellen als dat nodig is. En teams helpen omgaan met onprettige zaken die nodig zijn uit organisatiebelang. Zoals inzien dat waar zij met hart en ziel mee bezig waren toch minder belangrijk is dan iets anders. Of aanvaarden dat schaars talent elders wordt ingezet.  
• Het ontwikkelen van teams van leidinggevenden en van hun skills als teamlid zijn in hun eigen team van ‘peers’.
  Want of het nou gaat om een product- domein of directieteam: succes is per definitie een teamsucces. Ook leiderschap is een teamsport. 
• Aansluiten bij wat goed gaat.
  Terwijl er een natuurlijke neiging is om veranderingen te introduceren door te vertellen wat er nu niet goed gaat. Zo werd bij Bol.com het agile@scale programma in eerste instantie geïntroduceerd met een toelichting dat ‘de afstemming te veel plaatsvindt bij informele kopjes koffie’. Daarmee doelend op een niet transparante manier van besluiten nemen. Maar dit werd door sommige medewerkers opgevat als een negatief oordeel over de vele korte overleggen in de centrale hal van het kantoorpand (de Plaza) die door veel medewerkers juist als heel positief ervaren werden en bij het thuiswerken het meest worden gemist. 
• Voorkomen dat er een ‘papieren werkelijkheid’ ontstaat naast een beleefde werkelijkheid.
  Bijvoorbeeld door niet te veel energie te stoppen in het gedetailleerd uitwerken van strategische portfolio’s en roadmaps.
• Het behouden van kritisch vermogen ten aanzien van oplossingen van buitenaf. 
  Waar bij veel organisaties inspanning nodig is voor de ‘agile mindset’ is het bij bol.com eerder de kunst om die niet kwijt te raken. Welke concepten kunnen echt bijdragen aan vernieuwing en wat zijn oude ideeën in een nieuw jasje? 
• Uitvinden voor welke aspecten het toegevoegde waarde heeft dat domeinen op een uniforme manier werken en voor welke aspecten niet.
  Naarmate de domeinindeling beter is zal de afhankelijk tussen domeinen afnemen en daarmee de intensiteit van de afstemming. Het optimale afstemmingsritme hoeft dan ook geen gegeven te zijn. Wellicht is niet voor ieder domein een kwartaalritme het meest wenselijk. Hierbij geldt de metafoor van de autorit: als ik weet waar ik heen ga en een heldere routekaart heb (exploitatie) heeft het geen zin om elke paar kilometer te stoppen, uit te stappen en te evalueren of we nog in de goede richting rijden.
• Versterken van het van elkaar leren.
  Hierbij kan gebouwd worden op eerdere successen: bol.com heeft eerder bewezen dat bruikbare nieuwe manieren van werken zich via informele netwerken kunnen verspreiden in de organisatie. 
• En wellicht het belangrijkste: het behouden van de ‘collectieve groeimindset’ van Bol.com
  Ieders overtuiging dat de organisatie gezamenlijk in staat is de uitdagingen die op hun af komen aan te kunnen.

Conclusie

De coranacrisis heeft nog duidelijker gemaakt dat wendbare organisaties de toekomst hebben.

Wendbaarheid is gebaseerd op zo autonoom mogelijk werkende teams én het snel kunnen aanpassen van de gezamenlijke focus