Channels

Een eerder artikel ging in op hoe het bol.com gelukt is om als snelgroeiende grote organisatie wendbaar te blijven. Dat betekent niet dat er geen uitdagingen meer zijn. De komst van Amazon op de Nederlandse markt maakt dat een nog groter beroep wordt gedaan op concurrentie- en innovatievermogen. Dat vraagt om focus. Maar hoe krijg je focus zonder de wendbaarheid te verliezen? Hoe doe je dat in een jaar waarin het overgrote deel van het werk vanuit huis gebeurt? Dit artikel laat zien hoe bol.com dat aanpakt en welke rol organisatiecoaching daarbij speelt.

Wat is het vraagstuk

Binnen Bol.com hebben teams veel autonomie. Ieder team richt zich daarbij op hun bijdrage aan de ‘purpose’ van de organisatie. Maar dat borgt niet altijd de focus op concrete gezamenlijke resultaten. En die komt er ook niet in spontane onderlinge afstemming.

Zoveel mogelijk autonomie voor de teams EN de focus op concrete gezamenlijke resultaten.

In ‘klassieke’ organisaties worden dit soort dilemma’s opgelost door keuzes te laten maken door managers. Dat past echter niet bij de Bol.com manier van werken. Daarom werd (en wordt) gezocht naar andere manieren om teamoverstijgende afstemming te organiseren.  

‘Ambidexterity’

Bol.com is bij uitstek een organisatie waarbij sprake is van ‘ambidexterity’; de uitdaging om zowel te exploreren (innoveren, nieuwe zaken ontwikkelen) als te exploiteren (bestaande kennis te gelde maken). Dat onderscheid is er bij Bol.com op organisatieniveau tussen het deel van de organisatie dat zich bezighoudt met het dagelijks runnen van het platform en de onderdelen die zich bezighouden met nieuwe ontwikkelingen. 

Ambidexterity levert per definitie ‘spanning’ op. Die uit zich bij Bol.com, als technologisch gedreven organisatie, bijvoorbeeld in de spanning tussen de ‘daily business’ die behoefte heeft aan stabiele ICT-systemen, en de noodzaak tot technologische innovatie. Die spanning speelt ook binnen teams. Want Bol.com heeft als visie voor ontwikkelteams: ‘you build it, you run it. you love it’. Teams beheren de door hun ontwikkelde producten zelf en houden zich dus bezig met zowel exploratie als exploitatie.  

 

In de rest van dit artikel ligt de focus op ‘het exploratiedeel’ van de bol.organisatie; ongeveer 100 teams die zich bezighouden met innovatie. Hoe kan tussen die teams de afstemming het beste worden georganiseerd? Hoe kan teamautonomie zo veel mogelijk behouden worden en tegelijkertijd voorkomen worden dat het wiel in verschillende teams opnieuw wordt uitgevonden?

Aanpak van de transitie

In de zomer van 2020 heeft een reorganisatie plaatsgevonden waarbij 100 teams (800 medewerkers) vanuit business en IT zijn geclusterd in 8 domeinen. Die domeinen hebben samen de zorg voor 27 ‘producten’. 

Ook de agile coaches die werkzaam waren binnen IT hebben daarbij een andere rol gekregen. Die zijn ondergebracht in het ‘innovation support team’ (IST).

Het IST heeft als opdracht de nieuwe productorganisatie vorm te helpen krijgen. Ieder domein wordt ondersteund door twee coaches, een ‘way of working coach’ die zich vooral focust op de manier van werken binnen een domein en een transitiecoach die zich meer richt op verander- en leiderschapsvraagstukken.  

De eerste focus van het innovatie support team is om de productorganisatie te helpen een goede start te maken. Daarbij richten ze zich op de vorming van nieuwe teams (1), nieuwe rollen, met name die van ‘productmanager’ (2) en co-leadership (3) en het verder ontwikkelen van de afstemmingsritmiek (4). 

Vorming productteams 

Omdat veel teams nieuw zijn samengesteld wordt veel aandacht besteed aan het komen tot een goede teamdynamiek. Coaches kunnen daarbij helpen. En hebben ook een hulpmiddel ontwikkeld voor een ‘do it yourself’-aanpak, de ‘product kickbox’.  Dit is een doos met teamworkshops die helpen om via een speelse (on-line) aanpak de eerste stappen te zetten als productteam. 

Bijvoorbeeld om elkaars kwaliteiten te herkennen en om product-KPI’s te formuleren als basis voor een data-gedreven manier van werken. 

Rol productmanager  

Naast ‘productowner’ (bekend vanuit de scrummethode) is er een nieuwe rol: de productmanager. Beide rollen richten zich op het realiseren van optimale klantwaarde. De productmanager richt zich daarbij op de hele levenscyclus van het product, inclusief een productvisie en -strategie (de product ‘roadmap’). De productowner blijft eigenaar van de ‘backlog’ het overzicht met concrete werkzaamheden (stories), stelt prioriteiten en helpt (scrum)teams werken op een manier die het meeste waarde toevoegt. 

Co-leadership

Met het ontstaan van een productorganisatie is IT veel dichter bij de business komen staan. Er is een duale structuur. Een engineer valt binnen de IT afdeling (functioneel) en binnen een product team (cross functioneel). Om de ‘natuurlijke’ scheidslijn tussen business en IT verder te verkleinen is op alle niveaus gestart met ‘co-leadership’. Tot op directieniveau is er iemand met een business-insteek én iemand met een tech-insteek die samen beslissingen nemen. En op productniveau werken productmanager, people lead en engineering manager nauw samen. Dit vraagt nieuwe competenties van leidinggevenden en roept nieuwe dilemma’s op. 

Afstemmingsritme

Vooruitlopend op de daadwerkelijke vorming van productteams is in juni 2020 (online) een tweede ‘Ermelo-sessie’ georganiseerd waarbij al gewerkt werd vanuit het idee van ‘productareas’ als niveau waarop afstemming plaatsvindt. In november 2020 heeft de bijeenkomst (opnieuw online) voor het eerst plaatsgevonden met productmanagers en co-leaders in hun nieuwe rol. Daarbij lukt het steeds beter om goede gesprekken te hebben om soms lastige keuzes samen te maken.

Aanpak ‘next steps’

De transitie is een leer- en ontwikkelproces dat niet meer stopt.

Voor de coaches is duidelijk dat de productorganisatie geen eindpunt is maar een startpunt.

De uitdaging van een goede balans tussen gefocuste invulling aan strategische innovatiethema’s en de autonomie van teams blijft.

 Het IST zoekt naar andere routes dan een ‘planned change’ aanpak. Die is ontwikkeld voor meer traditionele organisaties waar ‘agile zijn’ nog niet in de genen zit. Bol.com komt van de andere kant van het hiërarchie-spectrum. 

Hierbij past geen benadering vanuit methodes en frameworks. Daarom wordt gekeken naar de principes van organisatiecoaching. Daarbij wordt een transitie beschouwd als een leer- en ontwikkelproces dat niet meer ophoudt. 

Essentie van organisatiecoaching 

Organisatiecoaching is een vorm van coaching waarbij tegelijkertijd aandacht is voor de organisatie als ‘voortbrengingssysteem’ en voor de organisatie als menselijk samenwerkingsverband. De manier van kijken die daarbij hoort is systeemdenken: hoe worden situaties in stand gehouden? Welke patronen zijn zichtbaar? En welke productieve patronen kunnen versterkt worden en welke minder productieve afgezwakt? Welke nieuwe patronen zijn de moeite waard om aan te leren? 

Interventies vanuit organisatiecoaching vinden plaats in het hier-en-nu, veelal gebaseerd op een dialoog aanpak. Samen op zoek naar wat ‘het beste’ is en daarbij lastige keuzes onder ogen zien. De karakteristiek van leren is dan niet ‘voordoen-samendoen-nadoen’ maar leren door ‘uitvinden’. En om bewustzijn creëren: waarom doe je wat je doet en is dat wat er nu nodig is?

  • Mensen leren omgaan met diffuse verantwoordelijkheden.
    Bij het ontstaan van nieuwe rollen kan de neiging zijn veel energie steken in precies duidelijk maken wat de verantwoordelijkheid van elke rol is en waar de verantwoordelijkheid van de een ophoudt en die van de ander begint. Wil je echter leren bevorderen dan bespreek je vooral waar de focus van elke rol ligt en blijft bewust diffuus waar de grens ligt. En leren mensen elkaar aanspreken op ieders bijdrage aan het grotere geheel. Dat geldt ook voor leiderschapsrollen. Mooie inspiratie hiervoor is te halen uit de kunst- en filmwereld. Daar geldt dat lang niet duidelijk is wie de leiding heeft. “There are the producers, the directors, the coaches, and then there are the actors. They’re all leaders at some point.” Want dat is de essentie van leiderschap: bijdragen aan ‘iedere dag beter’. 
  • Leiders helpen om hun skills in het voeren van lastige gesprekken en dialogen te ontwikkelen.
    Want een nadruk op ‘fun’ kan leiden tot het niet benoemen of bespreken van wat oncomfortabel is. Om vooral te willen zorgen voor ‘een leuke sessie’. En de nadruk op autonomie kan leiden tot teams die defensief gedrag vertonen in de vorm van ‘we zijn toch autonoom’. Boeiend is dat het nieuwe leiderschapsprogramma van bol.com ‘Dare to lead’ heet: belangrijk is dat leidinggevenden durven duidelijk te zijn en normen te stellen als dat nodig is. En teams helpen omgaan met onprettige zaken die nodig zijn uit organisatiebelang. Zoals inzien dat waar zij met hart en ziel mee bezig waren toch minder belangrijk is dan iets anders. Of aanvaarden dat schaars talent elders wordt ingezet.  
  • Het ontwikkelen van teams van leidinggevenden en van hun skills als teamlid zijn in hun eigen team van ‘peers’.
    Want of het nou gaat om een product- domein of directieteam: succes is per definitie een teamsucces. Ook leiderschap is een teamsport. 
  • Aansluiten bij wat goed gaat.
    Terwijl er een natuurlijke neiging is om veranderingen te introduceren door te vertellen wat er nu niet goed gaat. Zo werd bij Bol.com het [email protected] programma in eerste instantie geïntroduceerd met een toelichting dat ‘de afstemming te veel plaatsvindt bij informele kopjes koffie’. Daarmee doelend op een niet transparante manier van besluiten nemen. Maar dit werd door sommige medewerkers opgevat als een negatief oordeel over de vele korte overleggen in de centrale hal van het kantoorpand (de Plaza) die door veel medewerkers juist als heel positief ervaren werden en bij het thuiswerken het meest worden gemist. 
  • Voorkomen dat er een ‘papieren werkelijkheid’ ontstaat naast een beleefde werkelijkheid.
    Bijvoorbeeld door niet te veel energie te stoppen in het gedetailleerd uitwerken van strategische portfolio’s en roadmaps.
  • Het behouden van kritisch vermogen ten aanzien van oplossingen van buitenaf. 
    Waar bij veel organisaties inspanning nodig is voor de ‘agile mindset’ is het bij bol.com eerder de kunst om die niet kwijt te raken. Welke concepten kunnen echt bijdragen aan vernieuwing en wat zijn oude ideeën in een nieuw jasje? 
  • Uitvinden voor welke aspecten het toegevoegde waarde heeft dat domeinen op een uniforme manier werken en voor welke aspecten niet.
    Naarmate de domeinindeling beter is zal de afhankelijk tussen domeinen afnemen en daarmee de intensiteit van de afstemming. Het optimale afstemmingsritme hoeft dan ook geen gegeven te zijn. Wellicht is niet voor ieder domein een kwartaalritme het meest wenselijk. Hierbij geldt de metafoor van de autorit: als ik weet waar ik heen ga en een heldere routekaart heb (exploitatie) heeft het geen zin om elke paar kilometer te stoppen, uit te stappen en te evalueren of we nog in de goede richting rijden.
  • Versterken van het van elkaar leren.
    Hierbij kan gebouwd worden op eerdere successen: bol.com heeft eerder bewezen dat bruikbare nieuwe manieren van werken zich via informele netwerken kunnen verspreiden in de organisatie. 
  • En wellicht het belangrijkste: het behouden van de ‘collectieve groeimindset’ van Bol.com
    Ieders overtuiging dat de organisatie gezamenlijk in staat is de uitdagingen die op hun af komen aan te kunnen.

Conclusie

De coranacrisis heeft nog duidelijker gemaakt dat wendbare organisaties de toekomst hebben.

Wendbaarheid is gebaseerd op zo autonoom mogelijk werkende teams én het snel kunnen aanpassen van de gezamenlijke focus

Bol.com laat zien dat er concepten zijn die inspiratie bieden. Die concepten ‘implementeren’ leidt niet tot grotere wendbaarheid. Samen uitvinden wat werkt en daarvan leren, wél. 

Organisatiecoaching kan daarbij een belangrijke rol spelen.
Niet zozeer als ‘iets wat coaches doen’.

Wél als een manier van kijken en ontwikkelen. Om het bewustzijn dat organisatiedilemma’s niet vragen om dé oplossing, maar om een systeemblik, een open dialoog en experimenteren & leren vanuit het motto ‘safe enough to try’.

De optimale verhouding tussen autonomie en focus is uniek voor iedere organisatie en misschien wel voor ieder team. 

Over de auteur

Aty Boers is anderhalf jaar als team- en organisatiecoach werkzaam geweest bij Bol.com. Zij publiceerde samen met Marijke Lingsma het boek: De 10 principes van agile-lean teamcoaching.

Bronnen

Literatuur algemeen  

  • Bandura, Albert, Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review, 1977, Volume 84, Number 2, pp. 191–215. 
  • Bree, Jeroen van, Laat de agile teams uw organisatie niet overwoekeren, Directie aan zet voor het broodnodige raamwerk, Managementsite 18 februari 2019.
  • Leffingwell, Dean, 2018. SAFe 4.5 Reference Guide: Scaled Agile Framework for Lean Enterprises, Addison-Wesley Professional.
  • Leopold, Klaus, 2018. Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility, LEANability PRESS
  • Schein, Edgar H., 2016. Organizational culture and leadership, 5th Edition, Jossey-Bass
  • Shani, A. B. (Rami), Docherty, Peter, 2009. Learning by Design: Building Sustainable Organizations, Wiley
  • Selig, Christoph, The Corporate Entrepreneur: A driving force for strategic renewal and radical innovation in established companies, Proceedings of the 22nd ICE/IEEE, 2016 

Over Bol.com

  • Ellen Coopmans, ‘Dit is een marathon, geen sprint’, pwnet.nl, 30 april 2000

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi inzicht in ‘dat bedrijf voor ons allemaal’. David L. Francis heeft het in een recent boek over ‘requisite agility’. Niet elke organisatie of elke afdeling/tak van een organisatie hoeft wendbaar te zijn of wendbaar op dezelfde manier. Jouw eerdere verhaal vanuit het perspectief van bol.com liet dat al goed zien. Ook dat het ene initiatief van buiten komt (Amazon) en een andere keer interne roots heeft.
Maar uit dit artikel blijkt ook dat luisteren naar je mensen heel belangrijk is. Zeker nu veel medewerkers thuis werken en leidinggevenden een heel ander tandje bij zetten. Ik ben echt iemand die vindt dat bedrijven óók gemaakt worden door de mensen die er werken.
Francis beschrijft en benoemt verschillende ‘opportunities’ die echt wendbare bedrijven oppikken. Dingen anders doen of andere dingen gaan doen, het leggen van nieuwe combinaties, nieuwe markten aanboren of markten combineren bijvoorbeeld. Ik vind persoonlijk dat Bol.com dat goed doet met tweedehandsaanbod en het aanbod via andere verkopers. Dat soort ideetjes komen ook echt van binnenuit.
Het aardige van het boek van Francis (Exploiting Agility for Advantage) is dat het de koppeling legt met de Coronacrisis en het verleden. Alleen de echt wendbare, snel schakelende ondernemingen of non-profit organisaties, ngo’s én mensen houden stand. En dat gaat van sterrenrestaurants die nu razendsnel overschakelen naar afhaalpizza’s tot bedrijven die snelteststraten uit de grond stampen of mensen die nu ineens een heel ander vak kiezen. Bol.com lukt óók: haar mensen meekrijgen.
De dansende olifanten zijn wel tekenend. We zien organisaties vaak vanaf de buitenkant. Als logge molochen. Terwijl er intern van alles speelt, rommelt, schuurt, beweegt én groeit. Een inkijkje zoals jouw tweeluik, is zeer leerzaam. Soms registreer je als klant iets ‘nieuws’ of opmerkelijks. Bol.com stuurt sinds kort bijvoorbeeld bedankjes aan haar klanten. Gewoon aardige tekstjes waar een mens op heeft zitten broeden. Mogelijk omdat er inmiddels andere grote aanbieders (Amazon) zijn en ze hun klanten graag vasthouden. Dan lijk je als klant ineens te shoppen bij mensen in plaats van molochen en blijkt zo’n olifant te kunnen dansen.

Mooie reactie Nelleke! En nieuw boek voor mijn leeslijst…

x
x