Het uitrollen van gadgets zoals blogs, podcasts of webcasts viert hoogtij op intranet. Maar of dit een duurzaam verschijnsel is valt maar te bezien. Het gros van communicatienoviteiten wordt immers gelanceerd vanwege de noviteit en uitsluitend de noviteit, analoog aan de wijze waarop dat een klein decennium geleden gebeurde met polls en fora. Het enthousiasme waarmee de nieuwe communicatiemogelijkheden door sommige communicatiekundigen in de (vak)media worden bejubeld verdoezelt de problemen met innovaties in communicatie.

Online magazine

Onlangs was ik op acquisitiegesprek bij een groot bureau in relatiemedia. Men zocht iemand die kon beoordelen of aangevraagde offertes op het gebied van nieuwe media deugden. Het bureau had van haar eindklant de opdracht gekregen een digitale magazine te vervaardigen. Het gaat hier om een soort Glossy, maar dan digitaal, met veel bewegend spul erin. Zie bijvoorbeeld Cerosmedia en Bomvol. Ik had hier nog niet van gehoord en vroeg wat de doelstelling was van zo’n magazine? Het was – zo werd me enthousiast meegedeeld – een innovatief concept. Het online magazine werd reeds gebruikt om externe klanten te binden. Het was een gepimpte online marketingfolder.

Lees ook:

Nieuws uit de dagbladen

Nu was het de bedoeling een dergelijk blad ook voor de (interne) medewerkers te ontwikkelen. Met vrijwel dezelfde scope en doelstelling. Mijn eerste vraag was daarop: “Heeft jullie eindklant geen intranet dan?”

“Ja hoor”, was het antwoord van de bladenmakers. “Maar dat wordt niet bekeken. Daarom willen zij dit blad opzetten”. “Maar waarom wordt het intranet niet bekeken?”, luidde mijn volgende vraag. “Is het niet een idee om dat eerst eens uit te zoeken?”

Het bleek van niet. Hierover werd niet gediscussieerd. Mijn potentiële klant (het bladenbureau) zocht slechts iemand die kon beoordelen of een leverancier van allerlei Flash spul niet aan de prijs was, voordat dit aan de eindklant kon worden voorgesteld.

De parallel met tien jaar terug valt makkelijk te trekken. Het uitrollen van allerlei ‘cutting edge’ hypes was ook toen niet goedkoop. (En geloof het of niet; polls en fora waren in de jaren negentig ‘cutting edge’ – en in de meeste gevallen een kort leven beschoren.)

Nieuwe chocola
Er lagen inmiddels een paar offertes voor zware Flash-toepassingen op tafel van de bladenmakers, waar zij eigenlijk geen chocola van konden maken. Een van de eigenschappen van IT-innovatie is namelijk dat het voortdurend nieuwe chocola is, met nieuwe kleuren, nieuwe namen en nieuwe smaken. Het blijkt dikwijls heel lastig voor communicatie opdrachtgevers en -nemers hier inzicht in te krijgen, laat staan dat ze in staat zijn alle nieuwigheden adequaat te benoemen.

Dit laatste zien we onder meer terug in wervingsadvertenties. Daar passeren content managers en webmasters nog regelmatig de revue als elkaars synoniem – terwijl ze dat allang niet meer zijn. Met het duiden van functionaliteiten, online diensten en applicaties is het niet anders gesteld. Deze worden in innovatieland nog op uiteenlopende wijzen benoemd en gewogen. Opdrachtgevers bevinden zich (is het niet bewust, dan in ieder geval onbewust) nog diep in de marketingfuik van IT-leveranciers. De definitie van ‘innovatief’ is dan ook aanhoudend technologisch gekleurd. (Willen) innoveren komt in de praktijk daarom akelig dichtbij het sec uitrollen van ‘nieuwe’ technologie. Zo ook innovaties in communicatie. Maar of communicatie daarmee innoveert…

De vraag die men bij mij dus voorlegde was: “Wat kost de technologische innovatie?”.  De vraag was niet: “Is de innovatie een adequaat (d.w.z. strategisch) antwoord op het communicatieprobleem?”

Nieuwe middelen voor oud denken

Met dit voorbeeld signaleer ik een paar issues die ik in vaker tegenkom in mijn werk als intranet-adviseur:

  • Allereerst ziet men interne communicatie als een soort marketing. Blijkbaar denkt men dat er geen verschil is tussen externe en interne doelgroepen. Dit is een slecht houdbaar uitgangspunt voor interne communicatie in het algemeen en digitale communicatie in het bijzonder. Intranetbezoekers surfen vanuit een totaal andere motivatie dan potentiële klanten een marketing site bezoeken. Hier dient communicatiebeleid op te anticiperen. Zo ook dat van de opdrachtgever van het relatiemagazine-bureau.
  • De keuze voor een blad in digitale vorm verraadt dat de eigenaren van nieuwe media nog met beide benen in print staan (zowel de bladenmakers als de eindklant; een communicatieafdeling). Een vraag die tijdens het acquisitiegesprek viel was bijvoorbeeld: “Moeten we zo’n digitaal blad nou pagineren of niet?”
  • Veel digitale communicatie-inspanningen richten zich op symptomen. Bovenstaand voorbeeld ageert impliciet tegen het verschijnsel dat het intranet niet wordt gebruikt. De ‘oplossing’ – een nieuw middel in de mix – gaat geheel voorbij aan de vraag “Waarom wordt het intranet gemeden?” (en het antwoord daarop). Het werkelijke probleem (het niet gebruikte intranet) wordt in dit voorbeeld dus niet opgelost. Het wordt volstrekt genegeerd door te focussen op een nieuw middel. Dit is middelendenken pur sang.
  • De nadruk op interactieve, maar anachronistische online gimmicks (zoals ‘omslaande’ webpagina’s) woog bij mijn gesprekspartners zwaarder dan de behoeften van de eindgebruikers. De nadruk op het produceren van (mooie) content (content is queen) gaat ook in deze case vóór de kwaliteit van die content voor de websitebezoeker (relevance is king). Hoe draagt blingbling overigens bij aan bedrijfsdoelstellingen? Voor wie is het blad nou eigenlijk bedoeld?
  • Met het uitrollen van weer een nieuw middel in de mix laat een verdere versnippering van het corporate communicatielandschap zich voorspellen. Hoe meer kanalen worden gebruikt in de communicatie, hoe gefragmenteerder die communicatie in de praktijk uitpakt. Volume en vormen nemen toe, maar de onderlinge samenhang neemt af, en valt ook steeds moeilijker te coördineren. In het digitale domein is deze versnippering in wezen het duurst, omdat het effectief koppelen van informatie uit verschillende digitale bronnen doorgaans niet is geagendeerd in communicatiebeleid. Ondertussen draait heel het Web 2.0 om uitgerekend dat koppelen van informatie.
  • Het uitrollen van meer middelen is tot slot geen proven concept voor het tegengaan van informatie overload.

Zo passeerde gedurende een uur een heel scala aan problemen de revue, waar communicatieprofessionals eigenlijk al sinds de komst van internet mee worstelen. Al een jaar of tien dus. Het leerzame gesprek bij de bladenmaker met digitale ambities toont aan hoe moeilijk het in de praktijk is om innovatie tussen de oren te krijgen van communicatoren, ongeacht of dit opdrachtgevers zijn of leveranciers. Mijn vragen en opmerkingen tijdens het gesprek over intranet en het online magazine werden slechts ter kennisgeving aangenomen. Het digitale blad moest en zou er komen, gepagineerd of niet.

Blingbling
Hoewel we dus maandelijks kunnen lezen dat we fantastische dingen neerzetten op het gebied van interne (en corporate) communicatie, kan ik me niet aan de indruk onttrekken dat de vooruitgang in ontwikkeling binnen de communicatiebranche in wezen veel trager verloopt dan wordt geroepen. Sterker nog, er worden heel wat goals gemist, juist vanwege de focus op zaken zoals die blingbling of de altijd weer terugkerende ‘interactiviteit met de doelgroep’. Het bejubelen van alle nieuwe mogelijkheden steekt dikwijls schril af tegen de (communicatie)strategie van waaruit die middelen worden opgetuigd. Zo laat ook een praktijk case als hierboven zien.

Oude organisatie voor nieuwe media

Maar om hiermee de gehele bovenstaande situatie te duiden als slechts een communicatieprobleem is toch iets te kort door de bocht. Deze case beschrijft eigenlijk een symptoom van een achterliggend probleem dat steeds zichtbaarder wordt op het interne digitale domein. De (hiërarchische) plek waar digitale communicatie en informatievoorziening zijn belegd is in pakweg negen van de tien gevallen te laag en daarmee te versnipperd.  Alleen al de eindverantwoordelijkheid voor zaken zoals intranet blijkt vaak aanleiding tot discussie en getouwtrek binnen grotere organisaties. Ook al meent de communicatiebranche zich een strategische rol te hebben eigen gemaakt, en noemt  ze zich in veel gevallen trots de ‘eigenaar’ van een intranet, de praktijk van alledag laat zien dat de werkelijkheid ingewikkelder is, dan wel wordt beweerd.

In diverse organisaties bestaan er geregeld meerdere ‘intranetten’. De hierboven aangehaalde case kan niet anders dan tot gevolg hebben dat twee digitale kanalen voor interne communicatie elkaar zullen beconcurreren. En dit zijn in bovenstaand voorbeeld nota bene kanalen waarvan het eigenaarschap bij dezelfde eigenaren ligt!

Daarnaast zijn er geregeld ook nog andere omgevingen in de lucht, zoals het vaak geroemde Sharepoint, een (volgens verkopers) ‘eenvoudig uit te rollen’ tool. Opvallend genoeg worden Sharepoint initiatieven vrijwel alle vanuit een ICT-afdeling genomen (en niet vanuit een Communicatie-afdeling). Ook initiatieven die gaan over portals ontspringen in veel gevallen meer uit het IT- dan het communicatiedenkraam. Ondertussen zitten ook andere competentiegebieden niet stil in het verkennen en claimen van het digitale domein. Waar pakweg acht jaar geleden intranet nog kon worden beschreven als een communicatiemiddel in de middelenmix zien we al jaren dat communicatie steeds meer onderdeel wordt van het digitale informatieplatform. Intranet draait allang niet meer uitsluitend om de zo aantrekkelijk mogelijk verwoorde communicatieboodschap – het fenomenale cursusaanbod op dit terrein ten spijt. De vraag naar taakgerichte informatie heeft het communicatie-aanbod allang rechts ingehaald.

Neem nou een afdeling Facility Management (FM). Die is vandaag de dag ook bezig met intranet en de vraag hoe de afdeling haar dienstverlening web enabled kan maken, bijvoorbeeld met gebruikmaking van ICT-oplossingen zoals Planon. Ook afdelingen Human Resources (HR) bewegen zich steeds intensiever op het digitale domein, met online formulieren, complete online leergangen en telefoonboeken met medewerkers profielen. Zij zijn in de weer met software als PeopleSoft, SAP of iets dergelijks. Zet daar nog een willekeurig Sharepoint initiatief naast van een ICT-afdeling en we hebben al drie manieren om tegen intranet, of online informatievoorziening aan te kijken. Wat deze drie bindt is vaak de vooral naar binnen gekeerde focus.

Wat ook interessant is, is dat dergelijke projecten geen gebrek aan draagvlak hebben binnen de respectievelijke departementen of afdelingen. Planon verbetert immers het proces binnen FM, zoals SAP en MOS dat doen voor respectievelijk HR en ICT.  De aangehaalde wens een digitaal communicatie magazine uit te geven past uitstekend in dit plaatje. Dit medium draagt vooralsnog de schijn meer tegemoet te komen aan de interne schrijfbehoeften van een afdeling communicatie, dan aan de informatiebehoeften van eindgebruikers.

Bedrijfs(brede)doelstellingen lijken in alle genoemde gevallen tweede viool te spelen. De belangen van de eindgebruiker zijn eveneens ondergeschikt aan de belangen van de aanbieder van digitale informatie of diensten, de respectievelijke afdelingen.

“Wij geven er wel een klap op”
De praktijk waarin afdelingen elk hun eigen tijdpaden en digitale programma’s volgen is het logische gevolg van de ruimte die hen gelaten wordt door het management. Ruimte om tal van digitale dingen te doen. De top managers die de gehele organisatie overzien en besturen gaan er vaak gemakshalve(?) van uit dat intranet een ‘bottom up’ proces is. “Wij geven er wel een klap op”, klinkt veelvuldig de verbijsterende dooddoener uit de monden van ‘leiders’.  Stel nu dat een kapitein zou zeggen “laat het maar uit de machinekamer komen waar we heen moeten, en dan geef ik er wel een klap op”, betekent dat dan dat de tanker wordt bestuurd vanuit de machinekamer? En is dat ook zo? Ik betwijfel het. Informatievoorziening, dat steeds meer een drijvende factor is in ons economisch landschap, kan moeilijk worden beschouwd als slechts werk van de machinekamer, waarop een goedkeurende klap hoeft te worden gegeven. Kennis is concurrentiekracht of levert andere toegevoegde waarde op, zoals betere dienstverlening. Het kunnen uitwisselen van informatie (de noodzakelijke bouwstenen voor kennis) dient dus de strategische richting waarin een organisatie zich begeeft te ondersteunen. Echter, die richting is alleen vanuit de stuurhut te zien, niet vanuit de machinekamer. Hoe lang kunnen management boards zich er dus nog vanaf maken met ‘kom maar terug voor budget als het intranet zich heeft bewezen?”

De impact van de Nieuwe Digitale Wereld op de werkwijzen en informatiestromen binnen organisaties is enorm. Internet verandert organisaties in de zin dat informatie niet meer verticaal (afdelingsgericht), maar horizontaal (gebruikers gericht) dient te worden ontsloten. Deze, in wezen grote ijsberg ligt echter (zoals dat gaat met ijsbergen) voor 90% onder de waterspiegel. Het management wil slechts het topje van een nieuw intranet zien. Hierbij wegen corporate identity en blingbling doorgaans zwaarder dan strategische overwegingen. Het MT is vaak volstrekt onwetend van, zelfs ongeïnteresseerd in, de berg informatie-ellende eronder.

Business case
De case waarmee dit artikel begon geeft heel duidelijk aan dat het autonoom inrichten van een nieuw online communicatiekanaal alleen mogelijk is onder voorwaarde dat hier vanuit het MT niet op wordt toegezien. Want wat is precies de business case achter een digitaal intern marketing tijdschrift? Investeringen zoals hierboven beschreven worden lang niet altijd getoetst aan strategische doelstellingen van de organisatie. Hieruit klinkt geen gebrek aan draagvlak, maar een ontbrekende strategische ophanging. Online communicatie bungelt. Ergens, maar niemand weet waar.  Zolang een directie er blijk van geeft geen oog te hebben voor het strategisch belang van een consistent digitaal informatiebeleid blijft communicatie- en informatiebeleid versnipperd. Daarmee blijft dit beleid in grote mate een ad hoc verschijnsel. (Denk maar eens aan de kortstondige digitale hypes die links en rechts worden uitgerold – en waar dus met zoveel trots aan wordt gerefereerd in de communicatiebranche. Het zijn in de meerderheid der gevallen kortstondige ballonnetjes die net zo imploderen als de gehypte blogs van politici na de verkiezingen.)

Zolang informatiebeleid niet boven afdelingsniveau wordt uitgetild, kan het niet anders dan dat er lager in de organisatie om de verantwoordelijkheden wordt gevochten. Dit is noch strategisch, noch innovatief, noch productief, noch communicatief. Het is een van de remmende keerzijden van wat we ‘innovatie’ noemen.

Luc de Ruijter,
innovatie in communicatie.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Kan niet anders zeggen: spijker op de kop. De mond vol van ‘klantvriendelijkheid’ en ‘communicatie is two-way’ maar de meeste communicatie-afdelingen trappen in de valkuil en verliezen zichzelf in top down governance en toolkitjes voor mooie plaatjes en de juiste logo’s op Intranetsites. Als dat geregeld is, komt de rest vanzelf. Enig besef van hoe de informatieketen in elkaar steekt en hoe je daar met alle tools (2.0 of anderssoortig) efficient mee om kan gaan om een optimale communicatiemix te verkrijgen…ho maar.

Maar ja: gadgets zijn spannend en verkopen wel. Visionair beleid is saai. Mooie tijden voor innovatiebureautjes met bling bling web 2.0 dingetjes.

“Maar ja: gadgets zijn spannend en verkopen wel. Visionair beleid is saai. Mooie tijden voor innovatiebureautjes met bling bling web 2.0 dingetjes.”

Eigenlijk is visionair beleid natuurlijk ontzettend boeiend, omdat het je in staat stelt te innoveren vanuit visie. Het gegeven dat dit thans haaks staat op aangeleerd hypegedrag (waarin wordt geinnoveerd vanuit puur technische mogelijkheden) is iets dat slechts met scholing kan worden verholpen.

x
x