Reflectie op de eigen beroepsbiografie, de eigen levensloop, is een bron van zelfkennis. In ons werk besteden we ook aandacht aan de levensloop van de onderneming en wat dat betekent voor de toekomst.. 

In mijn artikel Interactieve zelfsturing schrijf ik: “Met mijn klanten schep ik samen met hen een reflectieve ruimte waarbinnen verbeteringen worden geboren.

De werkbiografie van mijzelf als voorbeeld

Tot en met de middelbare school ging alles min of meer volgens het boekje. Daarna niet meer.

Mijn studie sociologie in Rotterdam was een verrassende keuze, als zeventienjarige ter plekke gedaan terwijl ik mij wilde aanmelden voor economie. Ik studeerde met 21 jaar af.  Acht jaren lang werkte ik vervolgens bij Shell International waar ik de mogelijkheid kreeg in twee Shell ondernemingen organisatieontwikkeling te introduceren en te begeleiden. Iets dat ik al doende in de vingers kreeg. In die tijd was organisatieontwikkeling ongewoon en Shell koos mij om van binnenuit organisatieontwikkeling vorm te geven. Velen zaten daar niet op de wachten, enkelen begroetten dit met enthousiasme: “daar heb ik lang op gewacht”. We pionierden met sociale vaardigheden, leiderschap vaardigheden, projectwerk, team werk en met weerstanden omgaan. 

Coming home

In de tijd bij Shell was het contact met het NPI (Nederlands Pedagogisch Instituut) van Bernard Lievegoed, een ‘coming home’. In het NPI ontmoette ik 22 collega’s die niet alleen in Nederland maar ook ver daarbuiten ondernemingen begeleidden in hun mens en organisatieontwikkeling. Na de acht jaar bij Shell werd het 28 jaar advies werk vanuit het NPI . Aanvankelijk vond ik mij bij de Baak en SIOO terug, maar al gauw kon ik in organisaties met de gehele gemeenschap de passende aanpak voor lastige vraagstukken vinden en uitvoeren in meerdere landen met zeer verschillende organisaties. Iedere zaterdagochtend kwamen wij samen om naast een inspirerende inleiding van een collega ervaringen uit te wisselen en nieuwe aanvragen te bespreken. Zo leerde ik systematisch samen te werken. heb ik op die manier kunnen verinnerlijken.

Op verzoek ging ik werken met studenten van de Erasmus Universiteit, Stenden en de Hanze Hogeschool aan OD en leiderschap. Gedurende 14 jaar werkte ik met studenten uit verschillende studierichtingen. 

Ik bracht de 25 studenten in drietallen naar klantorganisaties van mij, waar zij een vraagstuk ontvingen en gedurende 10 weken gesprekken voerden met medewerkers over dat vraagstuk. De belangrijkste vraag was ”Wat heeft dit vraagstuk met u te maken”. Dit leidde vervolgens tot heel persoonlijke gesprekken. Zo brachten studenten het vraagstuk in de organisatie tot leven. Om manager te worden, daar voelden ze weinig voor maar “als dit leiderschap is dan ga ik daarvoor” was hun reflectie bij de eindpresentaties. Mijn conclusie: 'Nieuwe generaties zitten duidelijk te wachten op een andere manier van werken en samenwerken in organisaties. Ze zijn op zoek naar zingevende belevenissen'.

De methodologie van de evidentie

Na het NPI  volgde de oprichting van het IMO instituut voor mens en organisatieontwikkeling in 2005. Nu in 11 landen met 60 collega’s, werkend volgens de methodologie van de evidentie, begeleiden we mensen en organisaties in hun ontwikkeling.

De kern van de methodologie is dat voor verandervraagstukken proceseigenaren gezocht worden die het talent en de wil hebben dit vraagstuk met de gemeenschap als horizontaal leider tot een goed einde te brengen.

Geen commissies en projectgroepen maar medewerkers met een eigen opgave in het proces die met elkaar de samenwerking zoeken en andere medewerkers betrekken in het proces van veranderen.

In mijn artikel: Zinvol veranderen vanuit horizontaal leiderschap  beschrijf ik hoe in een ziekenhuis veranderingen tot stand worden gebracht. “

We hebben de afdelingshoofden begeleid in het versterken van hun leiderschap en ook de artsen in hun samenwerking. Ze leerden zichzelf vragen te stellen als: wat willen we bereiken, hoe werkt ons sturingsprincipe, wat is ons leidend imago, hoe lopen de werkprocessen, waarom besteden we het geld aan deze thema's en niet aan andere, wie zit in welke rol, hoe werken we samen? Het stellen van deze vragen verscherpte de observatie van de leiders en stelde hen beter in staat om als horizontale leiders hun mensen te begeleiden in het werkproces.

Het was en is een vreugdevolle ervaring wanneer veranderprocessen samen met de mensen lukken en ervaringen en inzichten opgedaan worden die levenslang meegaan.

In de loop van die jaren vele boeken en artikelen geschreven waarin ik leerresultaten heb vastgelegd, daarover lezingen heb gehouden en mensen heb gecoacht,. (zie www.het-imo.net of google/bekman) In 1998 gepromoveerd bij de Humanistische Universiteit op de titel “Bewogen Organisaties”.

Mijn beroepsbiografie, zo ontdekte ik, spiegelt hoe ik zin geef aan mijn eigen leven, daarin verbonden met mensen, soms een leven lang. Achteraf kun je een rode draad herkennen, een blijvend motief of impuls, iets wat altijd weer opduikt. Voor mij is dat mens- en organisatie-ontwikkeling. Een dag niet geleefd ken ik niet. Je beroepsbiografie ontwikkelt zich door de vaak onverwachte keuzes die je maakt. Een groeiend vertrouwen in de eigen beroepsbiografie betekent ook meer zelfvertrouwen.

Juist in organisaties kunnen medewerkers zich ontplooien wanneer ze betrokken zijn bij het oplossen van lastige vraagstukken met eigen ideeën. Steeds weer mocht ik ervaren dat medewerkers als proceseigenaren een persoonlijke ontwikkeling doormaakten in hun leiderschap. Deze ervaring bemoedigden hen verantwoordelijkheid te nemen in lastige situaties en met betrokkenen een weg te banen.

Ook voor mij als adviseur leverde dat bijzondere ervaringen en leermomenten op. Ik herinner mij hoe de directievoorzitter van een grote Duitse Sparkasse mij vroeg: “Ik heb het gevoel dat mijn medewerkers op de tribune zitten en kijken hoe ik het er in de arena vanaf breng. Ik zou dat graag willen omdraaien maar hoe?” Na drie jaar organisatieontwikkeling zei hij mij: ”Ik had niet gedacht dat we zover zouden komen. De medewerkers lossen veel zelf op en dragen de nodige veranderingen als proceseigenaar met elan”.

De organisatie biografie

Iedere organisatie gaat door biografische fasen. Bernard Lievegoed beschreef deze fasen.

Allereerst de pionierfase waarin, al improviserend, een organisatie aan het werk gaat. De pionier(s) is/zijn de spil waar alles omdraait. Zij creeren een werkende gemeenschap waarin met elkaar en langs korte lijnen de klant bediend wordt. Er ontstaat groei.

Er komt een crisis: de improvisatie werkt niet meer, we moeten gaan organiseren. Lievegoed noemde dat de differentiatie fase. Standaardisering, systematisering, organisering, co-ordinering, mechanisering. De organisatie wordt een functioneel hierarchisch orgaan met functies en taken, procedures en management.

De groei gaat verder en een nieuwe crisis dient zich aan. De medewerkers verliezen de verbinding met de organisatie en ook de zin van het gebeuren is niet meer sterk aanwezig. Lievegoed stelt dat in deze fase, die hij de integratiefase noemde, de mens in het centrum gesteld moet worden van de bestuurlijke aandacht en betrokken bij de ontwikkeling, is het de klant, de medewerker, de leverancier, de leider of de managers. Ook richt de aandacht zich van binnen naar buiten: wat dragen wij  bij aan het maatschappelijk welzijn van de gemeenschap: leiderschap met aandacht voor proces, dialoog en zingeving.

Was ik aanvankelijk als betrokken adviseur vooral zelf in de weer bij de klant die daarmee wat afwachtend toekeek hoe een en ander zou uitpakken, gaandeweg veranderde ik mijn aanpak en houding door de klant in de lead te brengen en deze te ondersteunen in de manier waarop het proces gedaan werd. Ik werd “een luie adviseur” met “tips” voor de klant hoe het eventueel anders aangepakt kon worden. Je doet dan mee in de organisatie, moet eigen leiderschap tonen en lange adem. ‘Maak van een project een proces’, was mijn motto voor het klantwerk.

Conclusie:

In mijn leven werd ik in verschillende contexten uitgedaagd uitgedaagd zelf verantwoordelijkheid te nemen, zelf stappen te zetten en daarin zo leerde ik zijn wij op elkaar aangewezen. Vooral de oordeelsvorming doet ertoe.

In mijn artikel Oordeelsvorming in adviseren schreef ik:

Terugkijkend op meer dan 50 jaar adviseren zie ik hoe ontwikkel- en verandervraagstukken in een georganiseerde gemeenschap van mensen een regie vragen die allereerst wordt gedaan vanuit het horizontale, vanuit dialogische beweging voordat het verticale als vormgever het nieuwe vaststelt. De meest krachtige en werkzame interventies vinden plaats in het veranderen en verbeteren van werkprocessen en samenwerkingsrelaties. Het aanpassen van de inrichting alsook het verfrissen van de ondernemingsimpuls geven vorm aan het institutionele van een organisatie. 

50 Jaar advieservaring gaf mij voedsel voor mijn eigen leiderschapsontwikkeling en ook zelfkennis. De combinatie van mijn handelen en reflecteren was niet alleen in mijn werk maar ook thuis van belang. Om uit de verwikkeling te blijven is het samenspel tussen gedachtes en gevoelens betekenisvol om tot juiste handelingen te komen die zinvol zijn. Het is mooi als dit lukt.

Een voorbeeld uit mijn praktijk

Vier heren bestuderen samen hoe in de maatschappij beter met geld omgegaan kan worden.

Na jaren studie worden ze geconfronteerd met een gesprekspartner, Bernard Lievegoed, die tegen hen zegt: “wanneer gaan jullie nou eens iets doen?” Ze besluiten een initiatief te nemen door een kredietmogelijkheid te scheppen voor nieuwe alternatieve ondernemers die bij de gevestigde banken moeilijk aan de bak komen. Na bekendmaking dienen zich de eerste klanten aan. Er word gewerkt met het borg principe: de jonge ondernemer moet borgen meebrengen die bij mislukken de schulden afbetalen. Het krediet initiatief groeit uit tot een kleine bank waar spaarders hun geld beschikbaar stellen voor specifieke jonge ondernemingen. De Nederlandse Bank verleent een bankvergunning.

De kleine bank is succesvol en besluit meer te investeren in windenergie, in de biologische keten van boer – handel – winkel – consument en in vernieuwende culturele initiatieven. Ze financieren projecten op dit gebied. Gaandeweg ontstaat een organisatie, een nieuw gebouw, een grotere bekendheid. Krediet Initiatieven in het buitenland melden zich en worden onderdeel van deze bank.
De groei zet door en de bank groeit uit tot een veelomvattend Europees instituut met fondsen, certificaat houders, betaalrekeningen voor mens en bedrijf. Duurzaamheid, cultuurontwikkeling en het sociale aspect worden in samenspel met elkaar bij de klant gestimuleerd. De Nederlandse Bank volgt dit initiatief welwillend maar na een forse groei stelt zij nieuwe eisen. Een crisis volgt die bezworen wordt met centrale specialisten die het bankgebeuren in de verschillende landen reviseren en controleren. De decentraal opererende bank krijgt meer centrale sturing. De medewerkers hebben een sterke zinbeleving bij hun werk voor deze bank. Na korte tijd kunnen zij de impuls en idealen van deze bank representeren. Ook de klanten zijn sterk betrokken. De groei van private en bedrijfsmatige certificaathouders als deel van een interne certificaten markt leidt op den duur vanwege een geblokkeerde handel tot een openbreken van deze verhouding bank - certificaathouder. De bank certificaten/aandelen gaan naar de beurs en kunnen daar verhandeld worden.

Triodosbank bestaat sinds 1980, nu in 5 landen met 750.000 klanten en heeft enkele malen een fundamentele omwenteling succesvol volbracht.

Triodos laat goed zien hoe persoonlijke biografieen in een organisatie-biografie hun weg vinden met daarbij een krachtige interactieve en biografische zelfsturing als leidend principe op alle vlakken. Als commissaris was ik 14 jaar deel van dit indrukwekkende proces. Mijn aandacht als commissaris ging vooral naar de volgende twee punten uit. Regelmatig vroeg ik de leiding van Triodos naar haar klanten, spaarders en kredietnemers als tegenwicht tegen de uitgesproken idealistische initiatieven van de leiding. Besloten werd te onderzoeken wie eigenlijk de klanten zijn en wat hen karakteriseert. Daaruit bleek dat de klanten een specifieke maatschappelijke groep vormen van mensen en organisaties die de idealen van de bank delen en daar deelgenoot van willen zijn. Als tweede punt bevroeg ik de leiding hoe zij de processen van de bank vorm gaven en of die processen volgens leidinggevenden, medewerkers en klanten goed werkten. Het bleek er nogal omslachtig toe te gaan. De aandacht voor de werkprocessen werd versterkt en de knelpunten werden door de leiding aangepakt.