De instituties zoals kerken, politiek, bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen, families verliezen hun grip op de  mensen. Om bij de woorden van de filosoof Cornelis aan te sluiten: de natuurlijke verbanden, de maatschappelijke infrastructuren verliezen hun kracht en het vertrouwen van de mensen die afhankelijk daarvan zijn.

Een voorbeeld is het optreden van de belastingdienst en de politiek in verband met de toeslagen affaire die veel mensen in de problemen gebracht heeft. Zo ook de jeugdzorg of de Groningse bodemverzakking en woningbeschadiging als gevolg van gaswinning. De actuele regering lijkt niet in staat maatschappelijke vraagstukken zinvol en effectief te behandelen. De kiezer haakt af.

Hoe dan wel?

Een klein voorbeeld is hoe de bewoners van mijn straat elkaar helpen bij het vinden van de weg in een bureaucratische overheidsorganisatie. Het komt meer en meer aan op ons vermogen tot interactieve zelfsturing.

Interactieve zelfsturing

In een wereld van groeiende polarisering worden wij uitgedaagd het stuur zelf in de hand te nemen. Hoe geven wij vorm en inhoud aan ons eigen leven in dialoog met de ander? Ik noem dat interactieve zelfsturing

Voor interactieve zelfsturing zijn drie kwaliteiten van wezenlijk belang.

1. Allereerst het vermogen zinvolle processen in te richten voor vraagstukken die ons bezig houden. Dat geldt zowel voor thuis, als op het werk als bij het persoonlijke leven
2. Ten tweede leren in dialoog te leven. We gaan de ander niet uit de weg, we sluiten anderen niet uit, maar in dialoog met de ander zoeken we samen.
3. Ten derde zingevende reflecties. In een leven vol actie wordt de reflectie steeds belangrijker om het zingevende midden tussen extremen die ons belagen te kunnen houden.

Met mijn klanten schep ik samen met hen een reflectieve ruimte waarbinnen met behulp van een goede dialoog verbeteringen worden geboren.

In een school ontwikkelen we op een zaterdag een leidbeeld voor de toekomst en starten enkele verbeterprocessen. Dat geeft de gemeenschap frisse energie en een goed vervolg van deze school wordt mogelijk.

Casus

Hoe gaat dat in zijn werk?

Ik vraag de deelnemers zich met drie gezichtspunten bezig te houden vooraf aan de bijeenkomst. Hoe zien onze klanten, ouders en kinderen, ons? Hoe functioneert de gemeenschap en het leiderschap? Hoe staat het met de financien?

In groepen delen de deelnemers hun bevindingen en visie en schrijven vanuit de dialoog sprekende zinnen op. De groepen presenteren die zinnen aan elkaar. Enkele collega’s gaan tijdens de koffiepauze aan het werk en komen terug met een eerste formulering. Die wordt weer in de groepen in dialoog gebracht en er kan iets toegevoegd worden dat gemist wordt. Uiteindelijk wordt enkele maanden met dit leidbeeld geleefd en ervaren hoe dit de samenwerking en besluitvorming ondersteunt.

Het is verrassend hoe in een dagdeel deze gemeenschap een leidbeeld tot stand brengt dat geboren wordt uit de zielen van de deelnemers. Dit leidbeeld kan gedeeld worden met de stakeholders zoals ouders, toezichthouders en andere betrokkenen. Het geeft ook hun een idee wat de dragende schoolgemeenschap, leiding en leraren, voor ogen hebben en willen realiseren.

Zo’n leidbeeld geeft ook aanleiding vraagstukken te formuleren over wat er gedaan moet worden om dit beeld werkelijkheid te laten worden. Vraagstukken in deze school zijn: hoe een goede dialoog met de ouders te creeren, de financien beter op orde te krijgen, het onderwijs met de leerlingen op een hoger peil te brengen.

Voor ieder proces van ontwikkeling wordt een proceseigenaar gevraagd, en wel die proceseigenaar die het vertrouwen krijgt en de capaciteit heeft om dit proces tot een goed verloop en einde te brengen.

In regelmatige uitwisseling tussen proceseigenaren en gemeenschap wordt de voortgang gemonitord. Tips kunnen de proceseigenaren helpen de juiste weg te vinden. Een belangrijk voordeel van deze werkwijze is dat eindeloos gediscussieer wordt vermeden en er concrete stappen genomen worden.

Een handreiking

Het is de kunst om het vraagstuk van de ander te bevragen op een manier dat het de ander stimuleert op reflectieve wijze het eigen vraagstuk te onderzoeken en vervolgens een eigen volgende stap te vinden.

De ander formuleert zijn/haar vraagstuk. Ik stel vragen, niet om zelf te begrijpen maar vragen die de ander helpen te vertellen. ‘Geef eens een voorbeeld’, ‘Hoe ging dat laatst’ , ‘Wat beleefde je daarbij’.

Gedurende het vertellen komt het vraagstuk in beweging, het verandert, het krijgt een nieuwe betekenis en ook zie ik nieuwe mogelijkheden met het vraagstuk om te gaan. Dit is geen theorie maar een ervaring van mij en de collega’s hoe sterk en betekenisvol deze dialoog werkt voor mensen met vragen.

Een ontdekking in deze was dat in de operationele organisatie, waar wij met zijn allen druk aan het werk zijn, er geen tijd en ruimte is voor ontwikkeling. Ontwikkeling vraagt een ander proces dan we in de operaties praktiseren. Naast de dagelijkse routines en het oplossen van problemen vanuit expertise is er een derde niveau nodig: dat is de voltrekking van verander- en vernieuwingsprocessen in de organisatie. Daarover heb ik veel gepubliceerd. 

Een voorbeeld van interactieve zelfsturing.
Jarenlang trainde ik in SIOO context adviseurs hoe zij veranderprocessen kunnen begeleiden. Als start bood ik een oefening aan. Twee deelnemers waren klant en twee deelnemers waren adviseur. De klant heeft een vraagstuk bijvoorbeeld het niet goed functioneren van het management team. De klant ontvangt de adviseurs en begint het vraagstuk aan de adviseurs voor te leggen. De adviseurs luisteren en stellen vragen zodat zij het vraagstuk beter begrijpen. De klant kijkt vervolgens verwachtingsvol wat de adviseurs te bieden hebben. Ze bieden een training voor het management team aan. ‘Maakt u een offerte van uw aanbod inclusief wat ons dat kost’. Tot zover.

Ik vraag de klant en adviseurs of ze tevreden zijn met het gesprek. Meestal vinden ze het wel aardig gegaan. Ik stel een tweede gesprek voor dat anders gaat verlopen.

De adviseurs zijn niet bezig het vraagstuk te begrijpen maar zijn geinteresseerd hoe de klant tot nu toe aan zijn vraagstuk gewerkt heeft.

De klant vertelt zijn vraagstuk en de adviseurs vragen de klant hoe deze tot nu toe aan het vraagstuk gewerkt heeft. De klant beschrijft wat deze tot nu toe ondernomen heeft om het vraagstuk verder te brengen. Samen met de adviseurs komt het vraagstuk opnieuw tot leven in de klant. De klant verschijnt. De adviseurs delen enkele eigen ervaringen en inzichten en hoe dit vraagstuk aangepakt zou kunnen worden. Ze komen in gesprek en de klant ziet een proces voor zich hoe met het vraagstuk om te gaan. Ze spreken over een eerste stap en maken een afspraak.

Bij veranderen is het hoe en waarom van wezenlijk belang. Niet alleen wat is het vraagstuk maar ook hoe gaan we daar mee om en waarom op die manier. Daarmee wordt de zin van het gebeuren versterkt en nieuwe wegen worden zichtbaar.

Ben je daartoe in staat, niet alleen het veranderproces met de ander te sturen maar ook jezelf in dat proces van veranderen te sturen? 

Tot slot

Het omgaan met vragen op een inspirerende manier samen met anderen middels interactieve zelfsturing, helpt ons de druk van het institutionele georganiseerde leven  te verdragen en ons eigen handelen een zin te geven. Wijsheid in doen en laten ontstaat.

Adriaan Bekman, auteur van Bezield Veranderen (van Gorcum). Meer artikelen en publicaties in www.het-imo.net