‘How to deal with the Trump in the room?’

Was het Nederlandse leiderschap van de recente NAVO-top een bestuurlijk succes of een schandaal? Een vraag die vele praatprogramma’s en opiniepagina’s dagenlang heeft beziggehouden. Het gesprek spitste zich toe op de benadering van de Amerikaanse president, Donald Trump. Heeft men deze invloedrijke bully effectief gedresseerd of is hij voor het oog van de wereld schandalig beslijmd en in de watten gelegd? Een vraag die de op zich positieve uitkomsten van de top volledig overschaduwde.

Vanuit een breder perspectief brengt dit ons op de opkomst van het brutalisme in het publiek bestuur. We zien om ons heen dat dit verschijnsel toeneemt, niet alleen (inter-)nationaal maar ook lokaal. Waar komt dit vandaan en hoe kun je ermee omgaan als het zich in jouw context voordoet?

De opkomst van nieuw brutalisme

We zien de laatste jaren de opkomst van brutalisme in het publiek bestuur. Leiders als Trump, Millei, Vucic en in eigen land Geert Wilders voegen zich bij al zittende autocraten als Poetin, Erdohan, Orban en Nethanyahu. Mannen (tja..) met een brute stijl van communiceren en besturen, die er op uit zijn om de democratische spelregels te omzeilen en het bestuurlijke systeem krachtig te ontregelen om hun ambities te realiseren. Gesteund door een populistische aanpak en een loyale fanbase.

Prof. Mark van Twist introduceert hiervoor de term ‘New Public Brutalism’. Dit nieuwe brutalisme kan worden gezien als een reactie op de onmacht van het New Public Management, een bestuursconcept dat dateert uit de jaren tachtig van de vorige eeuw, gericht op het bouwen en inrichten van een efficiënte overheid vanuit een bedrijfsmatige invalshoek. Een systeem dat in die tijd het nodige resultaat heeft opgeleverd, maar nu vaak is doorgeslagen in bureaucratie en vastgelopen in de hedendaagse publiek-maatschappelijke werkelijkheid.

New Public Management lijkt niet bestand tegen de dynamiek van de huidige samenleving en de dringende vraagstukken die er spelen. Het publieke stelsel kraakt:

• het lukt ons niet om genoeg betaalbare woningen te leveren om de bevolking te huisvesten,
• het lukt ons niet om de asielinstroom ordentelijk te reguleren en te organiseren,
• het lukt ons niet om de stikstofuitstoot te verminderen en de bouw weer op gang te brengen,
• het lukt ons niet om noodzakelijke maatregelen op het gebied van mobiliteit, milieu, gezondheid en bestaanszekerheid te realiseren,
• het lukt ons niet om onze jeugd solide op te leiden en te beschermen tegen de gevaren van drugs, drank, nicotine en social media,
• en het lukt ons niet om bij gebleken publiek onrecht de slachtoffers te helpen en te compenseren

We zien veel goede wil om dergelijke zaken aan te pakken, maar het vervolgens vastlopen in gecumuleerde regelgeving, bestuurlijke onmacht en bureaucratie. Het moeras van de juridische complicaties en de risico-regel-reflex. En we zien dat gehaaide actoren die de voortgang lam willen leggen daar via protesten en procedures alle kans toe hebben.

Met het laatste kabinet als afschrikwekkend voorbeeld (stikstof, asielinstroom).

Complexiteit

Maar de wereld is ondertussen veranderd en veel pluriformer, dynamischer en onzekerder geworden. Een breed palet aan omgevingsfactoren leidt tot een hogere complexiteit. Denk aan alle geopolitieke en geo-economische ontwikkelingen van de laatste jaren en aan de opkomst van digitale middelen als internet, social media en AI. Hierdoor is de impact van externe invloeden op onze maatschappelijke context sterk toegenomen. New Public Management was gericht op grip en controle in een relatief eenduidige setting, maar is veel minder bestand tegen de complexiteit van de hedendaagse werkelijkheid.

“In the 20th age we learned well how to deal with complicated issues, but in the 21th age we must learn to deal with complexity.” Santa Fe Institute, 2014 Conference

De verleidelijkheid van de ‘sterke man’

In deze dynamiek kan New Public Brutalism als een verleidelijk alternatief gevoeld worden. Als het bestuurlijke systeem vastloopt en maatschappelijke problemen niet meer worden aangepakt, komt een ‘sterke-man-bestuur’ die dit met desnoods brute kracht benoemt, doorbreekt en oplost aantrekkelijk over. Een vruchtbare voedingsbodem voor populisme en brutaal bestuur.

Maar in de complexiteit van de huidige publieke context is dat meestal een illusie. De vraagstukken zijn nu eenmaal te ingewikkeld en veelvormig om met een simpele, brute interventie aan te pakken. Voor de gelovers klinkt het even aantrekkelijk, maar vervolgens blijken het schijnoplossingen die het oorspronkelijke vraagstuk in stand houden of zelfs verergeren. Na grote woorden wacht de teleurstelling.

“For every complex problem there is a simple solution, that doesn’t work” naar H.L. Mencken           

Het alternatief: ‘samen de schouders eronder’

Hoe kan het dan wel? Als het uurwerk van New Public Management is vastgelopen en de brute kracht van New Public Brutalism niets oplost? Dan is het tijd voor een andere manier om zaken voor elkaar te krijgen, die past bij de complexe dynamiek van de huidige - en toekomstige - wereld.

Wij gaan hiervoor te rade bij de complexiteitswetenschappen en dan specifiek de bestuurlijke component hiervan, complexity leadership. We zien daar concepten van besturen en samenwerken die zijn toegesneden op de aanpak van complexe vraagstukken in een dynamische, sterk variabele context met veel en wisselende actoren en omgevingsinvloeden, en een hoge mate van onvoorspelbaarheid.

Belangrijke elementen daarin zijn adaptiviteit en gezamenlijkheid. Je weet niet (precies) hoe alles in elkaar zit en hoe het (precies) opgelost moet worden, maar je gaat er samen mee aan de slag en stuurt tussentijds steeds bij.

Er is bij alle teamleden een sterk commitment voor het gezamenlijke doel, boven de eigen bubbel en individuele deelbelangen. Je voelt je samen verantwoordelijk voor een goed verloop en ieder levert daar zijn/haar bijdrage aan.

“Complexity leadership is a collaboration process to enable adaptivity” prof. Mary Uhl-Bien 2017

 Case Muziekonderwijs

Vanwege bezuinigingen besloot de gemeente Leiderdorp om de gemeentelijke muziekschool te sluiten. Protesten vanuit inwoners en plaatselijk instellingen hielpen niet, op brute wijze zat men ineens zonder het zo populaire muziekonderwijs.

Een aantal leerlingen, ouders en docenten hebben toen het initiatief genomen om samen een voorziening te organiseren. Na flink wat pionieren ontstond een stichting Muziekonderwijs, door vrijwilligers georganiseerd en met bevoegde docenten, die freelance werden ingezet tegen een fair tarief. Alle administratie werd geheel geautomatiseerd, de organisatie moest zonder subsidie levensvatbaar zijn, dus minimale overhead. Inwoners en bedrijven doneerden instrumenten en de lessen werden groepsgewijs gegeven in schoollokalen en leegstaande publieke ruimten. Later stelde een lokale vastgoedondernemer tegen een vriendentarief een passend pand beschikbaar. Inmiddels staat er een stevige, gezonde muziekschool die zonder subsidie goed in de culturele markt staat. Door in een brutale bestuurlijke interventie samen de schouders eronder te zetten.

Stichting Muziekonderwijs Leiderdorp en omstreken – Muziekles en meer

 Complexity leadership is een besturingsconcept dat op zich niet geheel nieuw is en op vele plekken al in de schaduw functioneert, vooral als er nood aan de man is en er gezamenlijk een complexe opgave moet worden opgepakt, waarin hiërarchie en controle niet werkt. Denk aan crisissituaties, bestuurlijke programma’s in een onzekere setting en plotselinge incidenten met grote impact, zoals de coronapandemie. Dan zien we de eenheid en verbondenheid ontstaan die nodig is om met elkaar de klus te klaren en dat het gezamenlijke doel de individuele belangen en agenda’s overstijgt. Natuurlijk niet perfect, maar meestal heel effectief.

 “Je gaat het pas zien als je het doorhebt”  Johan Cruijff, 2004

In analogie met de begrippen New Public Management en New Public Brutalism, noemen we het hier ‘New Public Collaboration’.

Drie vormen van politiek bestuur

Vanuit de complexity leadership theory is een aantal praktische aanbevelingen af te leiden. Zorg voor:

1. Eenheid: verzamel de sleutelspelers en zorg dat je met elkaar de context en de speltactiek snapt. Creëer massa, maak een breed front en laat je niet uit elkaar spelen. Geef ruimte voor ieders initiatief, maar deel en bewaak de spelregels.
2. Flexibiliteit: organiseer het systeem eenvoudig en met veel vrije ruimte, zodat verschillende onderdelen los van elkaar snel kunnen bewegen en wenden.
3. Kracht: gebruik dit netwerk om separaat allerlei verschillende acties te doen maar let op het geheel en houdt elkaar op de hoogte. Zorg voor verrassing en verwarring bij de opponenten.
4. Bescherming: wees waakzaam, verdeel de inspanning en zorg voor elkaar. ‘Choose your battles’. Sta pal als iemand wordt aangevallen.

Hier ligt een analogie met de spreeuwenzwerm, die zich op een adaptieve en gecoördineerde manier effectief verdedigt tegen vijandelijke aanvallen van roofvogels.

Murmuration of starlings flocking together to confuse potential predators, University of Bristol, 2017

Vrolijke Veerkracht in een brutale wereld

‘Je bent op je best als je jezelf bent’. Zeker, maar het helpt enorm als je vanuit die uitgangspositie adaptief kunt schakelen met elkaar. Soms moet je daarin wellicht ver gaan (dealen met Trump?), maar het scheelt als je dit kunt zien als onderdeel van het spel zoals dat gespeeld wordt. Dit vraagt ook om Vrolijke Veerkracht, het vermogen om positief om te gaan met complexiteit en de moed erin te houden als zaken anders lopen dan je had gedacht of vindt dat het zou moeten. En om in je gedrag te variëren zonder je authenticiteit kwijt te raken.

So, how do you deal with the Trump in the room? By beating him on unity and adaptivity!

Auteur: Freek Peters. Hoogleraar contextueel leiderschap Tilburg University en partner de Galan Groep, Baarn

Referenties

Peters, Freek                         Leiders van de Toekomst, Gericht werken aan je leiderschap. Stili Novi 2023

Twist van, Mark                   Na NPM naar NPB? Be careful what you wish for…, juni 2025

Uhl- Bien, Mary                   Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability, 2017

Winsemius, Pieter               Je gaat het pas zien als je het doorhebt, Over Cruijff en leiderschap, 2004