An English version of this article will be published this coming weekend.

Mijn ManagementPro-bijdrage Speelbal of Spil uit 2025 telt inmiddels 24 aanvullingen. De ontwikkelingen rond ASML, AI en geopolitiek vroegen om een tweede, samenhangende analyse. In dit vervolg weeg ik de drie scenario’s opnieuw, met de nieuwste kwartaalcijfers als vertrekpunt. Daarbij voeg ik per scenario een strategisch plan toe: wat kunnen bedrijven, overheid, professionals en onderwijs nú doen om groei te verbinden aan duurzame handelingsruimte?

De op 14 oktober gepubliceerde derdekwartaalcijfers geven een krachtig antwoord op de vraag of ASML kan groeien. Het bedrijf rapporteert €11,7 miljard omzet, €5,0 miljard nettowinst en een brutomarge van 57,5%. De omzetverwachting voor heel 2026 bedraagt nu €44–45 miljard.[1]

Belangrijker voor de in de bijdrage uit 2025  scenario’s is het vooruitzicht. Volgens ASML verhogen klanten hun vraagverwachtingen, vooral door AI-investeringen. Sommige tonen belangstelling voor orders voor 2029 en 2030. Het bedrijf verwacht dat de geplande capaciteit voor 2027 en 2028 niet volledig aan de klantvraag kan voldoen en onderzoekt verdere uitbreiding.[1]

Mijn interpretatie: de commerciële onderbouwing van het groeiscenario wordt sterker. De strategische opgave verschuift naar het vermogen om die groei te realiseren én er invloed en weerbaarheid aan te verbinden.

Belangstelling is nog geen order, een verwachting geen gerealiseerd resultaat. Toch vraagt het vertrekpunt uit 2025 om actualisering. Toen stond onzeker herstel centraal. Nu moeten we ook rekening houden met het risico dat groei sneller gaat dan het ecosysteem aankan.

Een kwartaalrecord vertelt bovendien weinig over de vrijheid om bepaalde klanten te bedienen, de gezondheid van afzonderlijke leveranciers of de beschikbaarheid van woningen en vakmensen.

Groei en afhankelijkheid kunnen elkaar versterken.

KADER — Wat stond centraal in de eerste bijdrage?

Op 18 juli 2025 verscheen op ManagementPro Speelbal of Spil: Wat ASML’s Volgende Zet Betekent voor Brainport en de BV Nederland. Het vertrekpunt was de onzekerheid over herstel, de kwetsbaarheid van toeleveranciers en de spanning tussen technologische kracht en geopolitieke afhankelijkheid.

Drie scenario’s verkenden de ontwikkeling richting 2030:

• Proactief: ASML, overheid, leveranciers en onderwijs anticiperen gezamenlijk; Brainport benut groei en behoudt talent en kennis.

• Adaptief: partijen passen zich geleidelijk aan; het ecosysteem blijft functioneren, maar knelpunten en afhankelijkheden beperken de mogelijkheden.

• Reactief: late of gedwongen reacties leiden tot verlies van activiteiten, expertise en regionale samenhang.

De kernvraag: wordt Brainport een strategische spil of vooral een speelbal van externe besluiten? De bijdrage telt inmiddels 24 aanvullingen. Dit vervolg brengt de signalen samen en voegt per scenario een uitvoerbare strategie toe.[2]

Wat de nieuwe cijfers veranderen

De groeisignalen versterken de commerciële kant van het proactieve scenario. Ze maken het adaptieve scenario echter niet overbodig. Een regio kan economisch floreren terwijl zij voortdurend haar koers moet aanpassen aan besluiten van klanten, technologiepartners en overheden elders.

Ook het reactieve scenario blijft relevant als stresstest. Een verstoring hoeft niet te beginnen met onvoldoende vraag. Zij kan ontstaan wanneer een onderneming volop klanten heeft, maar niet kan leveren of onderhouden.

Daarom beoordelen we de scenario’s op drie dimensies: economische groei, uitvoeringsvermogen en strategische handelingsruimte. We kennen er geen schijnpreciese kansen aan toe. De cijfers ondersteunen een richting; zij bepalen geen complete toekomst.

De campusontwikkeling laat die samenhang zien. ASML startte op 8 september de bouw op BIC Noord. De potentiële capaciteit van maximaal 20.000 werkplekken is geen toezegging van evenzoveel extra banen. De eerste fase, voorzien voor 2029, huisvest minstens 3.000 medewerkers, vooral teams die verhuizen vanuit bestaande locaties.[3]

Tegelijk beschrijft het Financieele Dagblad hoe het Amerikaanse MATCH-wetsvoorstel leveringen en dienstverlening aan China verder zou kunnen beperken en Chinese tegenmaatregelen zou kunnen uitlokken. Dat is een mogelijke escalatie, geen reeds ingevoerd totaalverbod.[4]

De strategische spanning: technologische onmisbaarheid kan onderhandelingsmacht geven, maar ook politieke druk aantrekken. Omzetgroei lost die spanning niet vanzelf op.

Scenario 1 — Proactief: bouw positie en invloed op

In dit scenario zetten ASML en zijn partners de groeifase om in een sterker ecosysteem. De aanname is dat regionale uitvoering en Europese samenwerking voldoende samenhang krijgen om kritieke afhankelijkheden te beheersen.

Het bijbehorende plan is een gezamenlijke investeringsagenda. ASML en leveranciers verbinden capaciteitsuitbreiding aan behoud van ontwerpkennis, systeemintegratie en innovatie. Overheden koppelen bedrijfsontwikkeling aan aantoonbare voortgang in energievoorziening, bereikbaarheid, woningen en leefbaarheid. Onderwijs en werkgevers organiseren meerjarige leerpaden voor mbo, hbo en wo.

Binnen zes maanden zouden regionale partners daarvoor één agenda moeten vaststellen: welke investering is nodig, wie draagt verantwoordelijkheid, hoe wordt zij gefinancierd en welke andere besluiten zijn ervoor vereist? Den Haag kan met Europese partners werken aan samenhang tussen industriebeleid, diplomatie en ontwikkeling van Europese afzet. Dat kost tijd en vervangt bestaande mondiale klanten niet zomaar.

De afweging is dat gezamenlijke voorbereiding geld kost voordat alle vraag zeker is. Daarom moeten vervolginvesteringen afhangen van klantcommitments en de beschikbaarheid van noodzakelijke voorzieningen.

Vroege signalen: tijdige infrastructuur, behoud van cruciale kennis en leveranciers die kunnen investeren zonder hun volledige toekomst aan één klant te verbinden. Blijven die voorwaarden achter, dan moet uitbreiding worden gefaseerd of aangepast.

Voor professionals groeit de waarde van specialistische expertise in combinatie met systeemkennis. Onderwijs moet mensen leren begrijpen hoe hun vak samenhangt met productie, kwaliteit, klanten en internationale afhankelijkheden.

De beslissende keuze: benutten we groei om het hele ecosysteem sterker te maken?

Scenario 2 — Adaptief: behoud keuzeruimte

In dit scenario blijft handel mogelijk, maar veranderen de voorwaarden regelmatig. Bedrijven groeien door voortdurend productie, dienstverlening en investeringen bij te stellen. De regio volgt, soms sneller en soms via noodoplossingen.

Het strategische plan draait om flexibele capaciteit en beheersbare afhankelijkheden. Directies en inkoopteams brengen binnen drie maanden de kwetsbaarheid bij klanten, landen, onderdelen en vergunningen in kaart. Per kritieke afhankelijkheid benoemen zij een eigenaar, een haalbaar alternatief en een besluitgrens.

Capaciteit wordt modulair uitgebreid. Besturen toetsen investeringen en contracten ieder kwartaal aan gewijzigde omstandigheden. Financiële buffers maken het mogelijk een vertraging of omschakeling op te vangen. Diversificatie verdient daarbij een zakelijke toets: een andere klant vinden is weinig waard als dat ten koste gaat van kwaliteit of specialistische ontwikkelkracht.

Vroege signalen: terugkerende herplanning, voorzieningen die de groei niet bijhouden en leveranciers die steeds meer risico dragen zonder extra financiële ruimte. Meet ook de tijd die nodig is om naar een alternatief over te schakelen. Als daadwerkelijke beperkingen essentiële activiteiten bedreigen, moet het continuïteitsplan worden geactiveerd.

Voor medewerkers betekent dit investeren in overdraagbare expertise: vaardigheden die ook bij andere producten, klanten en sectoren waarde hebben. Werkgevers en onderwijs kunnen binnen een jaar concrete leer- en overstaproutes realiseren en toetsen hoeveel mensen daar daadwerkelijk gebruik van maken.

De beslissende keuze: welke afhankelijkheid accepteren we, en waar organiseren we een alternatief?

Scenario 3 — Reactief: bescherm continuïteit en herstelvermogen

In dit scenario worden markttoegang, dienstverlening of kritieke toelevering daadwerkelijk onderbroken. Alternatieven zijn onvoldoende beschikbaar. Kosten en onzekerheid kunnen zich dan concentreren bij kleinere partijen met weinig reserves.

Het plan moet vooraf gereedstaan: essentiële activiteiten beschermen, liquiditeit bewaken en sleutelkennis behouden. Operations en inkoop bepalen welke processen moeten doorgaan en welke terugvalopties beschikbaar zijn. CFO’s maken kasstroomscenario’s; juridische teams organiseren snelle beoordeling en escalatie bij conflicterende verplichtingen.

Opdrachtgevers en financiers kunnen afspraken voorbereiden om levensvatbare leveranciers door tijdelijke uitval heen te helpen. HR en regionale partners organiseren kennisoverdracht, tijdelijke inzet elders en omscholing. Daarmee voorkomen zij dat een tijdelijke verstoring onherstelbaar verlies van expertise veroorzaakt.

De afweging is dat bescherming middelen kan vastleggen in activiteiten zonder voldoende toekomstperspectief. Daarom hoort bij iedere tijdelijke ondersteuning een herbeoordelingsmoment en een grens voor herstructurering.

Activeringssignalen: daadwerkelijke leverings- of servicebeperkingen, uitval van kritieke onderdelen en een kaspositie die de noodzakelijke overbrugging niet meer dekt. Succes blijkt uit beperkte uitval, behoud van sleutelkennis en de tijd die nodig is om weer op te schalen.

De beslissende keuze: beschermen we ook het vermogen om na de verstoring opnieuw te produceren?

Drie plannen, één bestuurlijke opdracht

De plannen kunnen tegelijk nodig zijn. ASML kan commercieel kenmerken van het proactieve scenario laten zien, terwijl Europese besluitvorming adaptief blijft en een individuele leverancier al reactieve druk ervaart.

Een bruikbare bestuurlijke inzet is daarom: investeer vanuit het proactieve plan, organiseer flexibiliteit vanuit het adaptieve plan en houd het reactieve plan gereed.

Dat vraagt om een kwartaalgesprek dat verder gaat dan omzet en vacatures. Bespreek ook de uitvoerbaarheid van groei, concentratie van afhankelijkheden, behoud van expertise en beschikbaarheid van alternatieven. Spreek vooraf af wie beslist wanneer een grens wordt bereikt. Anders blijft scenarioplanning een beschrijving van onzekerheid zonder gevolgen voor het handelen.

Wat andere organisaties hiervan kunnen leren

De vraag achter ASML geldt ook voor een productiebedrijf, zakelijke dienstverlener, onderwijsinstelling of publieke organisatie: worden we met AI sterker, en behouden we het vermogen om zelf richting te geven?

Damies Future Intelligence biedt hiervoor een AI Reality Check, aan organisaties in Brainport én daarbuiten. Die kan beginnen met een compacte strategische werksessie, gevoed door bestaande plannen, praktijkvoorbeelden en beschikbare gegevens. We toetsen aannames over AI aan wat er daadwerkelijk in het werk verandert.

Drie vragen staan centraal:

• Waarde: waar levert AI aantoonbaar betere kwaliteit, meer capaciteit of economisch resultaat op, inclusief de kosten van controle en herstel?

• Afhankelijkheid: welke kwetsbaarheid ontstaat bij technologiepartners, data, contracten en veranderende spelregels? Kunnen we overstappen of tijdelijk zonder de toepassing werken?

• Menselijk vermogen: welke expertise, leerervaring en beslissingsbevoegdheid moeten mensen behouden om AI-uitkomsten te beoordelen en bij te sturen?

De uitkomst kan een onderbouwde prioriteitenkaart zijn: wat opschalen, wat bijsturen en wat eerst toetsen. Daarbij horen verantwoordelijke eigenaren, indicatoren en besluitgrenzen. De diepgang hangt af van de vraag en de beschikbare informatie; een werksessie kan ook zichtbaar maken waar nader onderzoek nodig is.

Zo verbindt een AI Reality Check de technologische ambitie aan de strategie, het dagelijkse werk en de ontwikkeling van professionals.

Welke beslissing nemen we vandaag die onze positie ook versterkt wanneer de spelregels morgen veranderen?

Geactualiseerd op 14 oktober 2026, op basis van de gepubliceerde Q3-resultaten. De beleggerscall van 15.00 uur is nog niet verwerkt. De scenario’s en voorgestelde strategieën zijn de analyse van de auteur.

Willem E.A.J. Scheepers 

Bronnen

1. ASML, Q3-resultaten en vooruitzichten, 14 oktober 2026.

2. Willem E.A.J. Scheepers, Speelbal of Spil, ManagementPro, 18 juli 2025, met aanvullingen.

3. ASML, bouwstart nieuwe campus Eindhoven, 8 september 2026.

4. Bert van Dijk, ASML dreigt klem te raken tussen de VS en China, Het Financieele Dagblad, door de gebruiker aangeleverde PDF; geraadpleegd op 14 oktober 2026.