Tijdens een van mijn trainingen vertelde een manager over een mail van een medewerker. Het ging over een pittige kwestie, die tegen het juridische aan zat. Wat hem vooral was opgevallen, was de taal. Hij kende de medewerker als iemand die zich heel anders uitdrukte en die op de werkvloer als lastig werd ervaren. Nu lag er een verzorgde, stevige mail, met formuleringen die hij helemaal niet bij die persoon vond passen. Volgens hem was het duidelijk: deze mail was met AI geschreven.

Dat vond ik een interessante ingewikkeldheid. We hebben op het werk altijd te maken gehad met verschillen tussen wat mensen voelen, wat ze bedoelen en wat ze zeggen. Met AI komt daar een mogelijkheid bij. Je kunt boos achter je telefoon gaan zitten en even later een brief versturen die klinkt alsof je al drie gesprekken met een arbeidsjurist hebt gevoerd.

Voor de duidelijkheid: ik ken de mail uit dit voorbeeld niet. Ik weet dus ook niet of er werkelijk AI aan te pas is gekomen. Een verschil in taalgebruik bewijst dat op zichzelf niet. Een partner, een vriend of een andere adviseur kan hebben geholpen. Toch raakt de observatie van deze manager aan een vraag die voor leidinggevenden steeds relevanter kan worden: hoe verhouden de woorden in een bericht zich tot de bedoeling van degene die het verstuurt?

Er zit iets waardevols in die nieuwe mogelijkheid. Mensen verschillen enorm in hun vermogen om hun positie onder woorden te brengen. De een schrijft gemakkelijk een overtuigend betoog. De ander komt thuis pas op de zinnen die hij in het gesprek had willen uitspreken. Wie boos, gespannen of onzeker is, kan bovendien moeite hebben om een begrijpelijke mail te schrijven. AI kan helpen om daarin orde aan te brengen. Daarmee krijgt iemand die minder taalvaardig is meer mogelijkheden om gehoord te worden.

Als manager zul je dus moeten oppassen met de gedachte dat een verzorgde mail verdacht is omdat de medewerker gewoonlijk anders spreekt. Achter die gedachte kan ook een verwachting schuilgaan: zo ken ik jou, en zo hoor jij je kennelijk uit te drukken. Iemand die binnen een team het etiket ‘lastig’ heeft gekregen, loopt bovendien het risico dat alles wat hij doet door die bril wordt bekeken. Zelfs een goed geformuleerde klacht kan dan weer een reden worden om hem lastig te vinden.

Maar er is wel degelijk een risico. Een hulpmiddel dat je woorden geeft, kan je ook woorden laten gebruiken waarvan je de lading onvoldoende overziet. Stel dat je wilt zeggen dat je je tijdens een vergadering vernederd voelde. Je vraagt AI om een stevige mail. Vervolgens verschijnen er formuleringen over sociale onveiligheid, structureel grensoverschrijdend gedrag en het aansprakelijk stellen van de werkgever. Dat zijn nogal wat stappen vanaf die ene vergadering. Ze vragen elk om feiten, afwegingen en een bedoeling.

Wie zo’n tekst verstuurt, kan denken: eindelijk staat er goed wat ik bedoel. De ontvanger kan denken: kennelijk wordt hier een dossier opgebouwd. De medewerker zoekt erkenning voor een pijnlijke ervaring, de manager bereidt zich voor op een formeel conflict. Vanaf dat moment kunnen beiden handelen vanuit een heel verschillend beeld van wat er aan de hand is.

De verleiding voor de manager is vervolgens groot om zelf ook AI te gebruiken. ‘Schrijf een zakelijke reactie waarin ik deze beschuldigingen weerleg.’ Zo kan er een correspondentie ontstaan waarin de zinnen steeds beheerster klinken en de verhouding steeds slechter wordt. Twee mensen laten hun formuleringen aanscherpen, terwijl ze elkaar steeds minder begrijpen. De mails worden voorbeeldig. De samenwerking loopt vast.

Wat mij daaraan bezighoudt, is het gezag dat wij aan taal toekennen. Wie precies formuleert, lijkt al snel precies te weten waarover hij spreekt. Wie juridische woorden gebruikt, lijkt zijn juridische positie te kennen. Wie kalm schrijft, lijkt zijn emoties te hebben verwerkt. Die indrukken kunnen kloppen. Je kunt ze alleen niet uit de stijl van een mail afleiden. Met hulp van AI kan iemand een beheerste tekst versturen terwijl hij thuis nog staat te trillen van woede.

Voor een leidinggevende wordt het daarom belangrijk om de bedoeling achter de woorden te onderzoeken. Een reactie als ‘Dit heb je zeker door ChatGPT laten schrijven’ helpt daar weinig bij. Daarmee maak je van de herkomst van de tekst het onderwerp van gesprek. De klacht zelf verdwijnt gemakkelijk naar de achtergrond. De medewerker zal waarschijnlijk vooral horen dat je zijn woorden minder serieus neemt.

Je kunt ook zeggen: ‘Je mail bevat een paar pittige punten. Ik wil graag begrijpen wat er volgens jou is gebeurd en wat je van mij verwacht.’ Vervolgens kun je concrete passages bespreken. Wat bedoelt iemand met een onveilige situatie? Welke gebeurtenissen liggen daaraan ten grondslag? Is de beschreven conclusie inderdaad zijn standpunt? Welk resultaat hoopt hij met de mail te bereiken? Met die vragen help je iemand verantwoordelijkheid te nemen voor wat hij heeft verstuurd. Tegelijk verplicht je jezelf om werkelijk te luisteren.

Dat gesprek kan verschillende kanten op gaan. Misschien blijkt de medewerker zijn standpunt zorgvuldig te hebben overwogen en staat hij achter ieder woord. Misschien blijkt een formulering veel zwaarder dan hij bedoelde. Misschien komt er een ernstig probleem op tafel dat al langer onvoldoende aandacht heeft gekregen. Een leidinggevende moet ruimte kunnen maken voor al die uitkomsten. Doorvragen heeft alleen waarde als je ook bereid bent iets te horen dat jou minder goed uitkomt.

Daar hoort overigens dezelfde verantwoordelijkheid aan de kant van de manager bij. Ook jouw door AI geschreven antwoord komt onder jouw naam bij iemand binnen. Jij moet de feiten controleren, de formuleringen begrijpen en de gekozen toon kunnen dragen. ‘Het programma schreef het zo’ is een magere verklaring als jouw mail de verhouding heeft beschadigd.

Ik denk dat AI ons hier een oude les opnieuw laat leren. Op het werk hebben we voortdurend de neiging om mensen af te leiden uit de woorden die ze gebruiken. We horen weerstand, zien een lastige medewerker of lezen een dreigement. Daarna reageren we op onze interpretatie. Goede leidinggevenden onderzoeken wat er werkelijk wordt gezegd, wat eraan voorafging en wat er nodig is om verder te komen.

De jonge baas krijgt er dus een bijzondere opgave bij. Iedereen kan voortaan een indrukwekkende mail versturen. Jij zult het gesprek moeten kunnen voeren dat bij die mail hoort. En ook hier geldt weer: verbinding maken helpt, net als empathie en duidelijkheid, ook als die duidelijkheid niet precies is wat de medewerker verwacht en wil. 

www.bertoverbeek.com