Naar een verbindende overheidsrol

Over zeven jaar is het 2030! Een jaartal waarin we met elkaar een flink aantal ambities gerealiseerd moeten hebben. Laten we eens kijken naar ons huidige regeerakkoord ‘Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst’. Wat die gemeenschappelijke opgave dan eigenlijk is.

Ik tel er al snel een stuk of tien:1) tegengaan van klimaatverandering, 2) aanpak van de stikstofcrisis, 3) bouwen van nieuwe betaalbare woningen, 4) verbeteringen in de gezondheidszorg, 5) forse investeringen in onze veiligheid en het tegengaan van ondermijning, 6) vergroten van de kansengelijkheid en het tegengaan van discriminatie, 7) verbeteren van de bestaanszekerheid via het aanpakken van onevenwichtigheden op de arbeidsmarkt en het tegengaan van armoede en schulden, 8) gericht verlagen van belastingen en 9) investeren in onze toekomstige welvaart via onderwijs en innovatie en 10) een goed vestigingsklimaat voor ondernemers en bedrijven. Alles gericht op het creëren van een duurzaam welvarend land voor huidige en toekomstige generaties, waarin alle inwoners naar vermogen mee kunnen doen.

Karakter van deze opgaven

Het helpt wél om het karakter van deze opgaven wat scherper te krijgen – opdat je weet hoe we dit slim georganiseerd krijgen.

Het betreft taaie vraagstukken met een hoge (vermeende) urgentie, waar meerdere disciplines tegelijkertijd bij betrokken zijn, met een mêlee aan verschillende actieve spelers (zonder dat sprake is van één eigenaar), er overwegend in kosten wordt gedacht (zonder dat zicht is op de brede maatschappelijke benefits) en waarbij een gedragen visie (inspirerend gekwantificeerd wenkend perspectief) en regie lijken te ontbreken.

Neem daarbij dé drie pijlers die cruciaal zijn om een structurele verbetering gerealiseerd te krijgen: één de urgentie (‘help, m’n schoenen staan in de fik’), twee een heldere stip op de horizon – concreet, ambitieus én binnen afzienbare tijd haalbaar (‘wat staat er over 5 jaar’) – en drie het creëren van energie in de vorm van een community, een beweging waarin het gaaf is om een actieve rol te mogen vervullen.

'Zonder orde kan niets bestaan, zonder chaos kan niets ontstaan!' Oscar Wilde 

De vraag is: gaan we die ambitieuze doelen halen zonder aanpassing van ons beleid? Waarin het ‘hier en nu’ het nog net iets te vaak wint van het ‘daar en straks’. Waarbij kostenbeheersing én risicomanagement onze dagelijkse agenda’s alsmaar blijven beheersen. Met werkelijk een mêlee aan regels, afspraken en procedures. Redenerend vanuit afzonderlijke instituties en instellingen. Met bijbehorende managementcontracten met de looptijd van een jaar. Wetende dat innovaties en vernieuwingen om totaal andere benaderingen vereisen. Waarbij niet het koninkrijk maar het maatschappelijke vraagstuk centraal staat. Niet top-down, maar met een mix van top-down en bottom-up. Met een looptijd van minstens drie tot vijf jaar. Zoals Oscar Wilde dat anderhalve eeuw geleden zo pakkend verwoordde: ‘Zonder orde kan niets bestaan, maar zonder chaos kan niets ontstaan’.

Natuurlijk kan niemand in een glazen bol kijken, maar je kunt wel leren van eerdere systeeminnovaties. In de geest van Eric Ries: ‘Just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed’.

Wat kan wél?

Het begint uiteraard bij het besef. Maar ook bij een aanpak zoals Johan Remkes dat dit najaar presenteerde:‘Wat kan wél?’. Waarbij je niet omhoog kijkt, maar om je heen. In zijn recente boek ‘Omarm de Chaos’ schrijft Jan Rotmans hoe fantastisch het is om vandaag de dag ambtenaar te zijn. De jonge Rotmans moest er vroeger niet aan denken om, net als zijn vader, ambtenaar te worden: dodelijk saai. Maar nu? Spannender dan nú gaat het niet worden. Helemaal in een versnipperd landschap met een mêlee aan spelers.

Juist in deze tussentijd waarin de samenleving een andere ordening en de economie een nieuw fundament krijgen, hebben we een overheid nodig die met lef en leiderschap scherpe keuzes maakt en het heft in handen neemt. Om zo de lead te nemen en om partijen rondom zo’n (eco)systeeminnovatie te verbinden. De rol van de overheid verschuift zo van regisseur naar facilitator: ‘dienen’ in plaats van ‘sturen’, wat vraagt om het loslaten van eigen ideeën en plannen en je verplaatsen in die van anderen en die plannen mogelijk maken. Zoals de Raad voor openbaar bestuur vorig decennium al voorspelde in haar rapport ‘Sturen én verbinden’.  En niet langer plannen toetsen, maar vooral initiatieven stimuleren. Dat vraagt niet zozeer om een omvangrijke of zelfbewuste overheid, maar een invloedrijke en professioneel opererende overheid. Die luistert en partijen serieus neemt.

Dat betekent een overheid die vooral duidelijk regie neemt en partijen bij elkaar brengt en verleidt om na te denken over ‘een betere wereld’. Waarin partijen ook worden aangesproken op hun eigen rol en verantwoordelijkheid. Zonder top-down de baas te willen spelen. Alles gericht op het met elkaar realiseren van de gemeenschappelijke doelen. Anders gezegd: de ambtenaar als aanjager van de verandering en niet zozeer als hoeder van het bestaande!

Wat ook wordt bevestigd door hoogleraar Mariana Mazzucato (University College London): zij is een fervent aanhanger van zogenaamde missiegedreven innovaties waarbij de rol van de overheid als partner wordt gezien.
Als verbinder. Dat vereist dat overheidsinstanties meer bottom-up moeten samenwerken met partijen binnen het ecosysteem. Waarbij experimentatie en risico’s gezamenlijk worden omarmd. Gericht op het overstijgen van tekentafels en de daadwerkelijke opschaling. 

Wet + budget

Als je als overheid eerst intern je koers bepaalt en vastlegt, dan beperk je jezelf tot de formele rollen waarmee je uitsluitend met instrumenten als ‘wet’ en ‘budget’ je doelen realiseert. Je laat dan als overheid een ander steeds belangrijker wordend instrument liggen: het aanspreken van partijen op hun eigen verantwoordelijke rol, de omarming van een gezamenlijk gekozen strategie door andere publieke of private spelers. Alles gericht op het implementeren van gedeeld eigenaarschap, ieder vanuit zijn eigen rol of verantwoordelijkheid. Om zo dat maatschappelijke doel mét elkaar ook te kunnen verzilveren.

Netwerkleiderschap

Spreekt voor zich dat dit alles vraagt om een andere benadering: vanuit integrale processen, domein- of ketengerelateerd. Over de grenzen van onze instituties. Om vanuit netwerkleiderschap die transitie van onze verticaal geordende, centraal aangestuurde top-downerige aanpak naar een meer horizontale, decentrale bottom-up aanpak te faciliteren. Met samenwerkingsverbanden zoals gemeenschappen, coöperaties en virtuele/fysieke netwerken. Dus mét de kring van direct betrokken partijen en sleutelpersonen. Bijvoorbeeld middels cocreatiesessies.

Zo heb ik – met m’n collega’s – voor de oplossing van een aantal taaie mobiliteitsvraagstukken in de afgelopen jaren behoorlijk wat ervaring opgedaan met zogenaamde 24u cocreatie-sessies. Gebaseerd op een snelkookpan: samen, appèl doen op verantwoordelijkheid, energie én out-of-the-box. Waarin je vanuit een triple helix benadering met alle relevante partijen uit de wereld van andere overheden, ondernemers, onderwijs en kennisinstellingen en de omgeving met elkaar werkt aan de concretisering van dat gemeenschappelijke doel. Waarmee je meerdere stappen tegelijkertijd zet: informeren (iedereen op de dezelfde pagina), introduceren (wie is wie en waarom ben je hier), inventariseren (wat leeft er), enthousiasmeren (met elkaar gaan we iets gaafs doen), concretiseren (uiteen in werkgroepjes), netwerken (netwerkdiner, de bar, wandelgangen) en concluderen (zó gaan we het doen met elkaar). Alles gericht op het realiseren van de combinatie van denkkracht, draagvlak én ambassadeurschap. Vanuit shared ownership. Met als klinkend resultaat een gedragen en gedetailleerde brownpaper voorzien van oplossingen voor tal van problemen – bijvoorbeeld te presenteren bij de afsluiting aan de minister inclusief een paar voorzitters van verantwoordelijke brancheverenigingen. Alles volgens het aloude Afrikaanse gezegde ‘wil je snel gaan, ga dan alleen (lees: blijf lekker binnen); wil je ver komen, ga dan samen (lees: ga naar buiten)’.

Knip tussen collectiviteit en individuele marktpositie

En natuurlijk is dat ingewikkeld, ligt het gevaar van een Poolse landdag op de loer of zouden daar professionals aan tafel kunnen zitten die ook andere agenda’s hebben. Ik weet het, ik was zelf twee decennia actief als consultant. Maar dat is een kwestie van goed voorbereiden, de juiste mensen inviteren én professioneel organiseren: je zit daar aan tafel om een bijdrage te leveren aan het collectieve maatschappelijke vraagstuk. En niet ter versterking van je eigen marktpositie. Het hogere doel moet steeds leidend zijn, juist dáár moet je elkaar gewoon héél scherp op houden!

Prioriteit geven aan dat hogere doel

Als je weet dat we elkaar in dat ‘hier en nu’ frequent confronteren met discussies over kosten kan het zeker helpen om inzichtelijk te maken wat die maatschappelijke benefits dan zijn van onze hogere doelen: wat genereert dit aan waarde op niveau van de BV Nederland? In de volksmond valuecase (ook wel: brede welvaart óf maatschappelijke waarde) genoemd. Simpel gezegd, een valuecase is een deftige benadering voor een businesscase op maatschappelijke niveau – waarin zowel de harde als de zachte waarden worden gecombineerd. Dús niet op individueel niveau. Daar waar het bij een businesscase gaat over het antwoord op de vraag ‘what is in it for me’, geeft een valuecase helderheid op de vraag ‘what is in for us all, for the society’. Waarbij de minder makkelijk te kwantificeren items als people en planet (naast profit) óók meespelen. Wat ik zelf het mooiste vind aan een valuecase is dat je zo dat verstikkende ‘partij-1-investeert-de-benefits-gaan-naar-partij-2-of-3’ doorbreekt. En: het is een prachtig bindmiddel om met elkaar in een community het juiste gesprek te voeren. Over waarom je eigenlijk participeert, wat je drijfveren zijn en waarom je aan tafel zit: wat je dan komt halen én brengen. Per partij graag! Gebaseerd op het oeroude gezegde dat de beste driver voor samenwerking eigenbelang is, maar wél vanuit dat gemeenschappelijke hogere doel! Om zo met Alan Key’s inzichten te acteren: ‘the best way to predict the future is to create it’.

Het zou toch logisch zijn als je dit soort ingewikkelde stappen zet mét elkaar dat je dan ook weet welke toekomstige waarde er verzilverd gaat worden? Helemaal omdat we bij innovaties nog te veel blijven hangen in oeverloze discussies over techniek. En dat terwijl de ervaring leert dat techniek slechts in een kwart van de gevallen de échte driver is. En driekwart van al dat bloed, zweet en tranen geïnvesteerd moet worden in sociale innovatie. Om het onderwerp een zodanige urgentie te geven dat we stabiele samenwerkingsverbanden (met professionele koppelvlakken op alle niveaus) over de grenzen van onze traditionele koninkrijken en hertogdommen heen weten te creëren. Waarbij niet alleen andere overheden met elkaar samenwerken, maar óók publieke en private partijen elkaar weten te versterken. Vanuit dat ene gemeenschappelijke hogere doel. Waarbij vooral het scherp krijgen wat die nieuwe toepassingen centraal staan.

Essentiële leidende principes en competenties

• Zet de maatschappelijke opgave centraal – denk vanuit de opgave (think big, act small and start now). En niet vanuit afzonderlijke koninkrijken of hertogdommen.
• Denk vanuit de toepassing met een centrale rol voor de gebruiker. Gefocust op het creëren van publieke waarde. Zoals Steve Jobs ons al lang geleden leerde: ‘you got to start with the customer experience and work backward to the technology; not the other way around’.
• Denk niet alleen in risico’s en kosten, maar vooral óók in kansen en opbrengsten. Concretiseer de toekomstige waarde middels valuecases.
• Toon leiderschap door de aanwezige spanning bespreekbaar te maken. De spanning tussen korte/lange termijn. De spanning tussen publiek/privaat. De spanning tussen politiek/ambtelijk.
• Controle is goed, vertrouwen is beter én van eigenaarschap naar gedeeld eigenaarschap.

Ruimte én vertrouwen

Dit alles onderstreept het belang om als overheid als de wiedeweerga te investeren in deze competenties  Meesterschap van de programmaleider - ManagementSite. Professionals die het leuk vinden om aan de slag te gaan met netwerkleiderschap. Die de ruimte én vertrouwen krijgen van hun ambtelijke en politieke bovenbazen om vooral verbindingen buiten het Haagse te leggen. Met een centrale plaats voor de opgave. Vanuit regelvrije of regelarme experimenteerzones. Want zeg nou zélf: daar waren we toch van? Helemaal in de geest van John C. Maxwell: ‘Leaders become great not because of their own power, but because of their ability to empower others’.