Zinvol veranderen vanuit horizontaal leiderschap

Cover stories

Veranderen lukt niet goed op grond van de traditionele operationele en functionele manieren van doen die we gewend zijn. Door meerdere auteurs wordt geconstateerd dat veel veranderprocessen mislukken of slechts gedeeltelijk een gewenst doel bereiken. Dit roept de vraag op: waarom eigenlijk?

Ik wil dit vraagstuk verkennen vanuit de volgende stelling: De operationele context waarin wij werken leent zich niet voor veranderen. Veranderen vraagt een specifiek ander proces en een andere context. Hierop aansluitend: operationeel werken geschiedt vanuit een verticale en functionele context, terwijl veranderen vanuit een horizontale en persoonlijke context plaats kan vinden.

Twee voorbeelden van zinvol veranderen.
Ik werd uitgenodigd voor een consult in een Nederlands ziekenhuis. Er waren voortdurend conflicten tussen de managers van de afdelingen en de artsen/specialisten over fundamentele vraagstukken maar ook waren er praktische menings- en gedragsverschillen. De CEO van het ziekenhuis had geprobeerd deze conflicten met veel overleg maar ook met het machtswoord op te lossen, maar slaagde daar niet in. Toen we elkaar ontmoetten en over dit onderwerp spraken, stelde ik voor om het eens op een andere manier te proberen. We ontwerpen hiervoor een speciale aanpak als context om met betrokkenen eens te onderzoeken hoe de afdelingen zijn georganiseerd en hoe het management zijnde de manager van de afdeling samen met de leidende arts/specialist van de afdeling met elkaar omgaan en samenwerken. Hoe ging dat in zijn werk? De directeur nodigde een manager en een arts uit samen dit proces als proceseigenaren vorm te geven. Een eerste kort onderzoek toonde aan dat de conflicten in de hand gewerkt werden doordat er geen duidelijke grenzen tussen afdelingen bestonden. Op sommige afdelingen hadden de manager en de leidende arts verschillen in leiderschapsstijl die de mensen die daar werkten verwarde.

Voor het issue van de onduidelijke grenzen analyseerden we het ziekenhuis met behulp van een door mij aangereikte landkaarttool. Zoals voor een land of regio is er een landkaart met daarop steden, dorpen, wegen, bossen, enz. Zo kan men voor een organisatie een landkaart maken. We gebruikten de vloer in de directeurskamer en legden de afdelingen op de vloer. Het leek op een soort sterrenbeeld. Wie is dicht bij elkaar, wie ver weg? Waar liggen de conflicterende grenzen? Het werd een nogal chaotisch beeld. Vervolgens gingen we in dialoog over wat voor interventie er gedaan kon worden om de organisatie een heldere structuur te geven zodat de processen beter binnen en ook over de grenzen van de verschillende afdelingen heen kunnen vloeien. We hebben afdelingen op een andere plek op de landkaart gezet en we hebben enkele nieuwe wegen geopend en andere afgesloten.
Het was verbazingwekkend hoe met een paar ingrepen de landkaart overzichtelijker en beter gestructureerd werd. Samen met de afdelingshoofden en leidende artsen herhaalden we deze oefening en kwamen we tot dezelfde soort interventies. De wijzigingen werden aangebracht en het had een duidelijk effect op het functioneren en de prestaties van het ziekenhuis. Conflicten verminderden, samenwerking verbeterde.

Het tweede issue van de samenwerking tussen manager en leidende arts was veel emotioneler. Op de afdelingen was sprake van dubbel leiderschap. De manager zou zorgdragen voor de organisatorische randvoorwaarden en de hoofdarts zou het professionele proces leiden. Op sommige afdelingen werkte dit prima, op andere werkte het helemaal niet. In enkele sessies met de directeur, de afdelingsmanager, de hoofdarts en mijzelf gingen we in gesprek over wat het op deze afdeling moeilijk maakte. De dokter was ontevreden over de manier waarop de manager de belangen van de afdeling verdedigde tegenover de anderen, vooral wat betreft het geld en de investeringen en het aantal aangetrokken klanten. De manager was ontevreden over de professionele reputatie van de arts en over de te trage en niet klantgerichte afdelingsprocessen. Om deze personen de kans te geven zich te verbeteren, hebben de veranderproces-eigenaren beiden gekoppeld aan een andere manager en arts op een andere afdeling om werkwijzen, oplossingen, manieren van werken, manieren van communiceren en het betrekken van de mensen te delen. In sommige gevallen is bovendien een trainingsprogramma gegeven aan de afdelingsprofessionals, in sommige gevallen zijn de werkprocessen geanalyseerd en verbeterd. In twee gevallen moesten de manager en/of de arts hun functie neerleggen en werd iemand anders aangesteld.
We hebben de afdelingshoofden begeleid in het versterken van hun leiderschap en ook de artsen in hun samenwerking met de professionals. Ze leerden zichzelf vragen te stellen als: wat willen we bereiken, hoe werkt ons sturingsprincipe, wat is ons leidend imago, hoe lopen de werkprocessen, waarom besteden we het geld aan deze thema's en niet aan andere, wie zit in welke rol, hoe werken we samen? Het stellen van deze vragen verscherpte de observatie van de leiders en stelde hen beter in staat om als horizontale leiders hun mensen te begeleiden in het werkproces.

De klant

Uit dit veranderings- en organisatieontwikkelingsproces kwam iets eigenaardigs naar voren. De directie en leidinggevenden waren het erover eens dat de patiënt centraal moet staan. In het klantproces moet de waarde van de hele organisatie tot uiting komen. We noemen dat het kernproces. Dat bleek een oud thema, een lastig thema met steeds weer nieuwe aanzetten.

Toen de directie nauwkeuriger ging kijken naar hoe de cliënt tijdens het hele proces behandeld werd, werden ze geconfronteerd met gevallen waarin niemand echt kon verklaren waarom deze patiënten nog in het ziekenhuis lagen. Omdat het op veel afdelingen een reëel probleem bleek te zijn, besloot de directeur dat het directieteam elke maandagochtend de vanuit verschillende afdelingen aangedragen casussen van cliënten over onduidelijke cliëntbehandeling zou onderzoeken en de directie ter plekke zou beslissen wat hiermee zou gebeuren. Hiermee is in het ziekenhuis een proces op gang gekomen waarbij alle afdelingen zich meer bewust zijn geworden van wat er speelt in het cliëntproces en dit heeft de samenwerking tussen de leidinggevende manager en de hoofdarts gestimuleerd.

Samengevat: het verloop van de aanpak was als volgt:
Eerst het vraagstuk verhelderen met de opdrachtgever. Dan als orientatie het vraagstuk delen met betrokkenen. Daarna gericht onderzoek en diepboring doen. Dit leidt tot inzichten bij en experimentele stappen door betrokkenen. Daaruit ontstaan besluiten over dieperliggende interventies die vervolgens gedaan worden. Betrokkenen maken stappen en veranderingen gaan zich tonen. Dit is een cyclus die zich enkele keren herhaalde.

Voorbeeld
Een inspirerend voorbeeld van horizontaal leiderschap en horizontaal ontwikkelen en veranderen is het bedrijf Remei in Zwitserland. Ik werk al geruime tijd samen met dit bedrijf en ben onder de indruk van hun prestaties en de waarden van waaruit ze werken.

Het is een bekend feit dat de katoenindustrie een zeer giftige industrie is. Het is gevaarlijk voor de boeren en de mensen die katoen omzetten in eindproducten, omdat het gebruikte gif ziekten in de aarde en in het menselijk lichaam veroorzaakt. De katoenindustrie wordt gerund door enkele grote bedrijven die niet geïnteresseerd lijken te zijn in het redden van de aarde en van de mensen die deze gevaarlijke manier van produceren ondergaan. In die context bewonder ik Remei als het bedrijf dat in de afgelopen decennia een hele keten van biologische partners heeft gecreëerd. Duizenden boeren in India en Tanzania (in totaal 5000 boerenfamilies) produceren deze katoen voor Remei op een biologische gifvrije manier tegen een eerlijke prijs. Het katoen wordt door Remei meegenomen en naar lokale fabrieken en soms Europese fabrieken getransporteerd en vervolgens verwerkt tot textielproducten zoals T-shirts en andere kleding en verkocht in bedrijven als Co-Op in Zwitserland.

De lokale gemeenschappen in India en Tanzania worden ondersteund door Remei. Remei heeft geïnvesteerd in gezondheidszorg en onderwijs voor de lokale bevolking in het gebied waar geproduceerd wordt.

Remei heeft slechts 25 mensen in dienst, maar in werkelijkheid zijn er meer dan 100.000 mensen bij deze keten betrokken en verdienen daar hun brood. 

 “Wij werken niet voor winst maar voor het welzijn van mensen” is het motto. 

Horizontaal leiderschap is het sleutelelement om deze manier van horizontaal organiseren goed te laten werken. Alle medewerkers werken als proceseigenaar en geven in dialoog met elkaar en met de spelers in de keten vorm aan dit proces. Door een continue dialoog met de hoofdrolspelers, van boeren tot producenten tot winkels die de katoenen kleding verkopen, probeert men vertrouwen te wekken en elkaar te helpen in moeilijke tijden de nodige veranderingen vorm te geven. Natuurlijk worden de operationele taken op een simpele en effectieve wijze door de medewerkers gedaan.

In mijn recente boek “The story of horizontal leadership” (uitgeverij Cichorei, A'dam) staan meer voorbeelden die het hier geschetste illustreren.

Operatie versus ontwikkelen

We kunnen nu karakteristieken van de operationele kant en de verander en ontwikkel kant van een organisatie tegenover elkaar stellen en laten zien dat deze twee van een geheel andere zelfs tegengestelde orde zijn.

De operationele kant van de organisatie kan worden gekarakteriseerd als:

  • Ze is outputgericht
  • Ze werkt functioneel
  • Ze werkt hiërarchisch
  • Ze is actiegericht
  • Ze werkt met vaste standaarden en normen
  • Ze moet in control zijn
  • Ze heeft professionele discipline nodig
  • Ze wordt gedreven door systemen

De ontwikkelkant van een organisatie kenmerkt zich door:

  • Ze is inputgericht
  • Ze werkt persoonlijk
  • Ze werkt vanuit dialoog
  • Ze is reflectie gedreven
  • Ze werkt met specifieke richtlijnen
  • Ze moet in beweging zijn
  • Ze heeft creatieve samenwerking nodig
  • Ze wordt gedreven door persoonlijke impulsen.

In de regel domineert de operationele kant van de onderneming en is ontwikkelen en veranderen een bijkomend en soms noodzakelijk gebeuren.

In het geweld van de operaties verdwijnen verander aanzetten maar al te gemakkelijk, geen tijd, geen aandacht, geen uithoudingsvermogen.

Het is het drukbezette management dat domineert in de operaties, maar juist bij ontwikkelen gaat het om leiderschap van alle betrokkenen in het scheppen van ruimte en tijd waarbinnen ontwikkelen en veranderen kan ontstaan.

We gaan er nu vanuit dat ontwikkelen een andere context en proces vraagt dan de operationele context en processen. Deze ontwikkel context en proces creëren noem ik het scheppen van een horizontale infrastructuur op grond van horizontaal leiderschap.

Hoe kan die horizontale infrastructuur en horizontaal leiderschap eruitzien?

Een horizontale infrastructuur

Laten we eens kijken naar basiskenmerken van deze horizontale infrastructuur. De belangrijkste onderdelen van deze horizontale infrastructuur, die in feite een tijdlijninfrastructuur is, kunnen er als volgt uitzien:

De verandervraag is doorgedrongen tot de eindbeslisser. Deze formuleert de verandervraag en kiest de proceseigenaar(s) voor het veranderproces. 
De proceseigenaar(s) kiezen de mensen die betrokken worden bij het veranderingsproces.
Regelmatig ontmoet de proceseigenaar de mensen die actief zijn in het veranderproces en de beslisser ontmoet de proceseigenaar op regelmatige tijdstippen om de voortgang te monitoren
De proceseigenaar stimuleert de deelnemers aan het veranderingsproces om onderzoek te doen naar de vraagstelling en te experimenteren met hun ideeën over hoe om te gaan met de veranderingsvraag.
Het veranderingsproces verloopt stap voor stap. Eerst oriënteren, dan onderzoeken, dan experimenteren, dan beslissen, dan omvormen – leren – integreren. Proceseigenaren documenteren hun proces.
De door te voeren verandering gebeurt op drie niveaus: de visie, de constellatie van mensen, de werkprocessen.
De belangrijkste bevindingen in het veranderingsproces worden geïmplementeerd in de operationele organisatie door dezelfde mensen die betrokken waren bij het veranderingsproces.
De verandering is een verandering in de binnenwereld van mensen en hun gedrag zowel als in de buitenwereld van processen, structuren en systemen.
De verandering gebeurt op basis van persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen in het proces.

Conclusie

Het bewust inrichten van een verander infrastructuur en daarin op een horizontale manier met elkaar te werken waarbij alle betrokkenen horizontaal leiderschap kunnen praktiseren lijkt mij in toenemende mate van belang voor een zorgvuldig en succesvol continueren van een organisatie door zinvol veranderen.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over Verandermanagement