Channels

Onlangs vroeg ik aan een manager tegen welke problemen zijn leidinggevenden aanlopen bij veranderingen. Hij hoefde daar niet lang over na te denken. Bij veranderingen lopen mijn leidinggevenden aan tegen de vraag: Hoe mijn mensen motiveren?

Hoe motiveer ik mijn mensen?

Ja, dat is een begrijpelijke vraag en natuurlijk wil je daar als leidinggevende graag een antwoord op hebben. Er komt echter heel wat kijken bij motiveren. Je stijl van leidinggeven heeft er bijvoorbeeld mee te maken, het vertrouwen dat je in je mensen hebt, de randvoorwaarden die je schept, en nog heel veel meer. Daarom in dit artikel vijf tips om je te helpen bij het motiveren. Maar eerst ..

Lees ook:

Eigenaarschap op de werkvloer

Wat versta je onder motiveren?

Kort door de bocht gaat motiveren over het hebben van beweegredenen of motieven om in actie te komen. En mensen komen in actie als ze een doel voor ogen hebben. Een doel dat voorziet in een bepaalde behoefte. Je mensen motiveren betekent dus dat je ze beweegredenen geeft om een bepaald doel te bereiken dat voorziet in hun behoefte. Het werkt echter veel beter als je mensen hun eigen beweegredenen hebben. Want …

Kun je een ander eigenlijk motiveren?

Heb je invloed op de ander? Stephen Covey geeft in zijn boek ‘Zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ een model waarmee hij duidelijk maakt wat je invloed is op een ander. Zijn model heet ‘De cirkel van invloed en betrokkenheid’. De cirkel van betrokkenheid is een hele grote cirkel. Je kunt immers op heel veel zaken betrokkenheid voelen. De cirkel van invloed is kleiner dan de cirkel van betrokkenheid. Op veel zaken waarop jij je betrokken voelt, heb je geen invloed. Hoe zit het dan precies met die cirkel van invloed?

Je hebt directe en indirecte invloed

In de cirkel van invloed heb je twee soorten invloed: direct en indirect. Onder directe invloed verstaan we dat het ‘een op een’ werkt. Als je bijvoorbeeld jezelf motiveert om een korte pauze te nemen om nieuwe energie op te doen, dan heb je daar direct invloed op. Je kunt het zelf gaan doen. Maar stel dat je de ander motiveert om een korte pauze te nemen. Daar heb je geen directe invloed op! Dat kun je niet zelf voor elkaar krijgen. Daar heb je de medewerking van de ander bij nodig. Dat is indirecte invloed!

Het ‘slechte’ nieuws

Het ‘slechte’ nieuws is dus dat je mensen alleen kunt motiveren via indirecte beïnvloeding! Want de enige die je direct kunt beïnvloeden dat ben je zelf. Hé, dat is even een tegenvaller! Het leek juist zo mooi om je bezig te houden met ‘de ander’. Maar nee, zo werkt het helaas niet. Mensen kunnen alleen zichzelf motiveren.

Maar er is ook ‘goed’ nieuws!

Het goede nieuws is, dat jij je directe invloed kunt gebruiken om jezelf te motiveren! Als je jezelf motiveert, dan heb je een scala van mogelijkheden om mensen indirect te beïnvloeden. Hoe creatiever je omgaat met je directe invloed op jezelf, des te meer kansen je creëert om de ander indirect te beïnvloeden.

5 Tips om je mensen te motiveren!

Ja, allemaal mooi en prachtig hoor ik je al denken. Maar, hoe motiveer ik nu mijn mensen? Daar gaat dit artikel toch over? Ja, daar gaat het nu over! Je kunt met je indirecte invloed namelijk je mensen wel degelijk motiveren. Als je het tenminste goed aanpakt! Ik gebruik nu mijn indirecte invloed op jou door je vijf tips te geven die je kunnen helpen. Ze helpen je om jouw indirecte invloed op je mensen optimaal te benutten! Waardoor jij je doelstelling om je mensen te motiveren realiseert en daarmee je veranderwens vervult!

Tip 1 Zorg voor een duidelijke veranderdoelstelling

Wat wil je met de verandering precies bereiken? Wat is het probleem dat je ermee oplost? Wat gaat er beter als de verandering klaar is?

Tip 2 Geef aan in welke behoefte de veranderdoelstelling voorziet

Waarom is de verandering noodzakelijk? Gaat het om slimmer werken? Gaat het om een betere samenwerking? Wordt het werk behouden? Wordt het werk leuker en interessanter?

Tip 3 Wat zijn jouw beweegredenen voor deze veranderdoelstelling?

Welke beweegredenen heb jij om aan deze verandering mee te werken? Wat motiveert jou? Waardoor kom jij in beweging? Waardoor wordt jij geprikkeld?

Tip 4 Ga ‘open’ in gesprek met je mensen

De eerste drie tips zijn bedoeld als voorbereiding op het open gesprek. Gebruik ze om je mensen duidelijk te maken wat er moet veranderen, waarom dat noodzakelijk is en welke beweegredenen er zoal voor zijn. Ga vervolgens na hoe dat bij jouw mensen zit. Sluiten hun behoeften aan bij de behoefte die jezelf hebt? Wat zijn hun beweegredenen? Leg verbindingslijnen!

Tip 5 Gebruik de ‘kunst van het vragen stellen’

Stel zo veel mogelijk open vragen aan je mensen. Wees nieuwsgierig! Neem geen genoegen met het eerste antwoord op een vraag. Vraag door! Vraag naar achterliggende behoeften, vraag naar drijfveren. Wat maakt dat de ander in beweging komt? Waarvan wordt de ander enthousiast? Waar krijgt de ander energie van? Welke behoefte van de ander wordt met de veranderdoelstelling vervuld?

Veel succes en leuk om te horen hoe de tips je geholpen hebben!

Noot redactie: Zie ook de kennisbankpagina over betrokkenheid.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik zou er graag nog een 6e tip aan willen toevoegen.
Je kunt m.i. mensen ook motiveren door een collectieve analyse te maken waarvan mensen last hebben in hun werk, hun omgeving en in hun team. Uitgangspunt daarbij is dat iedere medewerker ook minimaal 1 punt aandraagt.
In de praktijk blijkt dat veel “lastjes” waarvan mensen last hebben ineens collectieve lasten worden, omdat ze niet hardop worden uitgesproken. Als de kleine lastjes voort blijven bestaan, is het risico groot dat het irritaties worden wat in het uiterste geval frustraties gaat opleveren.
Door al in te spelen op de “lastjes” die vaak collectief zijn, maar niet bij iedereen bekend zijn, worden de mensen ook collectief gemotiveerd om te veranderen.

Beste Leen, dank je wel voor je waardevolle aanvulling! Ik zie het inventariseren van de ‘lastjes’ van mensen echter niet zozeer als een nieuwe tip, maar meer als een verdieping van tip 4. In tip 4 gaat het er namelijk om dat de mensen zelf aan het woord komen, dat hun eigen problemen meegenomen worden in het geheel. En als ik jou goed begrijp, is dat ook precies wat jij voorstelt. Veel kleine ‘lastjes’ maken gezamenlijk een collectieve last, schrijf je. Daar ben ik het helemaal mee eens!
Voordeel om de lastjes bij tip 4 op te vragen, is dat je de ‘lastjes’ richt en relateert aan je veranderdoelstelling. Je geeft mensen een gerichte focus, die als kapstok dient om de kleine ‘lastjes’ aan op te hangen. Natuurlijk kun je ook omgekeerd werken en eerst de kleine ‘lastjes’ van mensen boven tafel halen en op de gemeenschappelijke noemer je veranderdoelstelling formuleren. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.
hartelijke groet,
Veron

En wat nou als mensen verantwoordelijk zijn voor hun eigen motivatie en de consequenties van hun gedragskeuzes en performance?
Managers met hun motivatie toolkit, hoe goed ook bedoeld, zijn onderdeel en misschien wel oorzaak van het motivatiegebrek van medewerkers dat veel organisaties parten speelt. Goedgeorganiseerde middelmatigheid en onverantwoordelijkheid is in veel organisaties orde van de dag.

Hoe anders? Vakmanschap ipv hierarchie, ontmanagen van organisaties (zelforganisatie neemt de plaats in), principes ipv regels en protocollen en ondernemersprikkels door werkelijke verantwoordelijkheid.

wat is wijsheid/plan van aanpak als de manager voortdurend controle uitoefent en verzuimt de positieve punten te noemen. Wat in dit kader belangrijk is dat het te lang heeft geduurd voor ik zelf aktie heb ondernomen.

alvast bedankt

Wat een boeiend onderwerp voor veel leidinggevenden. Dat zou het tenminste moeten zijn. Bovenstaand artikel lijkt te gaan over verandering. Tip 5 komt dan echt te laat. Terwijl het een gouden tip is om medewerkers optimaal te laten presteren: ken hun intrinsieke motivatie! Die ontdekken terwijl je al in een verandertraject zit, is echter te laat, te doorzichtig. Dus zorg ervoor dat je in meer stabiele periodes de mensen met wie je werkt goed leert kennen. Dan wordt het in tijden van verandering echt veel gemakkelijker.

Behalve het leren kennen van je teams, is het minstens zo belangrijk dat je zelf onderdeel wordt van hun dagelijkse samenhang. Dat je erbij hoort en als leidinggevende toch ook weer niet. Blijf jezelf, authentiek. Blijf oprecht. Open. En vanuit die houding zal tip 5 opleveren. Niet pas doen als je in een fikse reorganisatie zit!

Het stikt van de teamuitstapjes die kunnen helpen, maar de mooiste bedenk je zelf.

Toon alle 5 reacties
x
x