Channels

Wat is organisatiecultuur? Voor het begrip ‘organisatiecultuur’ zijn veel definities opgesteld. Organisatiecultuur is: ‘de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.’

De functies van cultuur
Aan cultuur worden in het algemeen twee functies toegeschreven: standaardisering en onzekerheidsreductie. Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.

Cultuurmodellen
Er bestaat een veelheid aan cultuurmodellen. Bij elk model worden andere parameters gebruikt. Hier wordt als voorbeeld alleen het model van Harrison genoemd. Voor andere modellen verwijs ik naar de gebruikte literatuur.

Machtscultuur
Rolcultuur
Taakcultuur
Persoonscultuur

Het ontstaan van cultuur
De ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald:

1. De personele samenstelling van de organisatie en de specifieke culturele bagage die deze personen in de organisatie meebrengen.
2. De interactieprocessen die zich binnen de organisatie afspelen.
3. De specifieke doelstelling/branche van de organisatie en haar organisatiestructuur.
4. De plaats van de organisatie in de bredere maatschappelijk context.

De waarden van de oprichters en leiders worden de praktijken van de medewerkers. De manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaats vinden.

Cultuurverandering
Structuurverandering volgt op cultuurverandering, maar dat onder bepaalde omstandigheden ook het omgekeerde te verdedigen is. Gezien de invloed van structuren, systemen, en dergelijke op organisatiecultuur kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuurveranderende werking zal hebben en dat aanpassingen aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst gedrag te ondersteunen.

Cultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie.

De cultuur van een organisatie is niet maakbaar, maar zeker wél te beïnvloeden. Het is mogelijk voorwaarden te scheppen waardoor deze zich kan ontwikkelen in een gewenste richting. Uit onderzoek blijkt dat er vier factoren zijn die de organisatiecultuur beïnvloeden.

1. De sector waarin het bedrijf werkzaam is.
Bij een bank is het dragen van een donker pak bijna onontkoombaar; bij een reclamebureau moet kleding vooral nonconformistisch zijn. De meeste sectorcultuurkenmerken liggen buiten de invloedssfeer van de leidinggevende. Die dient hij dan ook als het kader te beschouwen waarbinnen hij cultuurverandering moet realiseren.

2. De manier waarop de organisatie is gestructureerd en de bedrijfsvoering is ingericht
De cultuur in een hiërarchische bureaucratie verschilt levensgroot van bijvoorbeeld een kleine platte organisatie. In organisaties die sterk gecompartimenteerd zijn, identificeren mensen zich voornamelijk met de doelen van hun eigen afdeling of divisie. Als je verticale schotten wegbreekt en mensen in wisselende projectteams laat samenwerken, krijgt verkokering geen kans.

3. Het personeel
Mensen hebben een normen- en waardenpatroon dat past bij hun generatie. Of ze hebben het meegenomen uit hun arbeidsverleden. Zoek dus bij nieuwe medewerkers bewust naar mensen met de gewenste normen en waarden.

4. Stijl van leidinggeven
Het gedrág van de leidinggevende heeft veel meer impact dan wat zij zéggen belangrijk te vinden. Alle gedrag van de leidinggevende is voorbeeldgedrag. Elke leidinggevende is dan ook potentieel een grote cultuurveranderaar.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Markensteijn)

Lees meer in ons channel: Organisatiecultuur : Praktijkvoorbeelden, valkuilen en interventies bij cultuurverandering, diagnose van uw bedrijfscultuur, botsende organisatieculturen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

U geeft een herkenbarre opsomming van factoren die invloed op cultuur uitoefenen. Ik zou ze toch graag in een volgorde willen zetten.
Naar mijn overtuiging bepaalt de sector cq. de markt, de structuur en daaraan verbonden cultuur van de organisatie. Voorts vergt die cultuur een zeker leiderschap. Verder kiest de organisatie het personeel dat bij de cultuur past. Zie ook mijn bijdrage “herstel de balans in uw organisatie” (organisatiecultuur). Op basis van nader onderzoek en ervaring stel ik verder vast dat veranderingen in leiderschap er veelal toe leiden dat de cultuur(en structuur) van de organisatie na verloop van tijd niet meer aansluit op de markt met alle negatieve gevolgen van dien.
Vele leiders hebben weinig inzicht en begrip voor de verschillende subculturen die deel uitmaken van hun organisatie. Ze kiezen vaak voor bureaucratische oplossingen omdat die zo “rationeel” lijken. Feitelijk verdwijnt dan evenwel de zo noodzakelijke creativiteit en persoonlijke betrokkenheid uit de organisatie.

mijn vraag is of cultuur niet de som der mensen is. Indien je de individuen laat transformeren in de door de directie gewenst richting, dan transformeert je cultuur mee.

Je moet het de individuen wel zelf laten ontdekken. push werkt niet. Eerst bewustzijn en dan commitment. U zult zien: woord wordt gedrag…..

Het is universeel dat iedereen het leuk vind als er een open vraag gesteld wordt, men antwoord mag geven, de antwoorden genoteerd worden en dat er iets met de antwoorden gedaan wordt op korte termijn….
als je daar nog aan toevoegd dat je uitgaat van de krachten van mensen en de krachten van de organisatie, krijg je een hefboomeffect. Mensen voelen zicht zeker en krijgen meer zelfvertrouwen en niet onbelangrijk: rust en plezier…..

Ronald Sluiter
ViCre – Sales & Enterprise Intelligence

Ik zie het toch wat anders dan wat Jaap schrijft. De leiding bepaalt door middel van visievorming van wie de organisatie wil zijn in de markt. Onderscheidend vermogen is een wezenlijkonderdeel hiervan. De mensen die in de organisatie komen dienen zich zoveel mogelijk thuis te voelen in die organisatie met die visie. Het is aan het management om die visie uit te dragen waardoor de medewerkers hun plaats in organisatie, gedreven vanuit persoonlijke kwaliteiten, interesses enzovoort, kunnen innemen.

Dat totale spel van visie, plek (formeel) en plaats innemen (formeel en informeel) maakt de cultuur. De plaats is verbonden met plaatsen van andere mensen waardoor er een soort sociale cohesie ontstaat. (zo doen we dat hier) Dat zou je het spel kunnen noemen.

Waar organisaties vaak op stuklopen is dat er wel een visie is, maar geen draagvlak. Dat er zogenaamd ruimte is voor zelfontplooiing, maar ook een afrekencultuur.

Wanneer je uitgaat van de optimalisatiegedachte is het van wezenbelang bij een cultuurverandering om:
– Heldere visie
– Draagvlak vanuit management
– Open sfeer om te praten over de vertaalslag van die visie naar de feitelijke werkvloer
– Medewerkers en management die zich open durft te stellen voor opbouwende kritiek.
– kwetsbaarheid om fouten te durven maken.

Hierbij uitgaande van een lange termijn doelstelling waardoor er voor de medewerkers is ruimte ontstaat om daadwerkelijk handen en voeten te geven aan de vertaling en implementatie van die visie.

De polariteit tussen management en medewerkers is nodig om een verandering tot stand te laten komen. Dit vraagt lef, kwetsbaarheid, focus en openheid.

Dit gehele spel is naar mijn idee cultuur; de geschreven en ongeschreven regels van omgang en daadkracht.

Ligt het gelijk niet ergens in het midden ? Waarom moet altijd alles beredeneerd kunnen worden. In mijn optiek is cultuur de som van het verleden, het heden en de weg die we willen volgen naar de toekomst. Cultuur is iets ongrijpbaars. Het manifesteerd zich naar mate men een bepaalde weg volgt.

Cultuur wordt bepaald door alle medewerkers, van hoog naar laag. Cultuur veranderd mensen en mensen veranderen de cultuur. Het is de ruggegraad en tevens de achilleshiel van de organisatie.

Vraag 1:

Wordt cultuur niet te vaak gebruikt om het falen van een organisatie aan te tonen ?

Vraag 2:

Indien men dit fenomeen internationaal bekijkt, gelden de hierboven genoemde argumenten nog steeds ? bv in Tsjechie.

Pieter Geraedts

Toon alle 4 reacties
x
x