Zwakke muren, sterke leiders

Effectief leiderschap begint met zelfleiderschap

22768

Columns

In de achtste eeuw voor Christus besloten twee broers gezamenlijk een nieuwe stad te bouwen in wat we nu kennen als de regio Lazio te Italië. Terwijl Romulus de Palatijn wel een mooi plekje vond, dacht Remus dat de Aventijn veel beter was. Helaas, zoals zo vaak bij dit soort beslissingen, ondervonden beide broers problemen bij het overtuigen van de ander. En wat doe je als je geen beslissing kunt maken? Juist, dan vraag je het aan de goden.

Nu kun je de goden natuurlijk niet beschuldigen van onduidelijkheid, dus moet het wel aan het interpretatievermogen van beide broers hebben gelegen dat ze na het tellen en observeren van vogels beiden tot de conclusie kwamen dat de goden aan hun kant stonden. Uiteindelijk begon Romulus maar gewoon met het bouwen van zijn stad, terwijl Remus iedere mogelijkheid aangreep om hem te vernederen. Vooral de met moeite opgerichte stadsmuren moesten het ontgelden. Keer op keer bleef Remus de lage en wankele muurtjes uitlachen, tot hij er op 21 april in het jaar 753 voor Christus zelfs bij wijze van spot overheen sprong. Zijn broer vond het echter minder grappig en stak hem dood. Met de woorden ‘Zo zal het voortaan ieder ander vergaan die over mijn muren heen zal springen’ markeerde Romulus de officiële stichtingsdatum van Rome.

Rome is gesticht met een muur en ten onder gegaan met een muur. Toch is er één periode geweest waarin er géén muur was. Toen het Romeinse Rijk onoverwinnelijk was.

Iets dat kwetsbaar is, heeft bescherming nodig. Iets dat krachtig is, niet. En dat geldt niet alleen voor steden, maar ook voor mensen. En hoewel wij normaal gesproken geen gebouwen hoeven te beschermen, is er wel iets anders dat essentieel is voor ons eigen functioneren; ons zelfconcept.

Zonder informatie over onszelf, een inschatting van wie we zijn en wat we kunnen, is de wereld een onzekere en angstige plek. Daarom voeden we ons zelfconcept al vanaf onze jongste jaren; alle mogelijke informatie wordt bij elkaar verzameld om maar een duidelijk beeld van onszelf te krijgen. We gebruiken ervaringen en herinneringen om te beslissen of we sporters of intellectuelen zijn, we gebruiken tradities en cultuur om te bepalen of we abortus moreel acceptabel vinden en we verwerken feedback om te beslissen of we competent genoeg zijn voor een nieuwe uitdaging.

Kortom, ons zelfconcept bepaalt of we initiatief nemen of passief blijven. Of we uitdagingen zien, of problemen. Of we moedig zijn of angstig. Genoeg reden om het te versterken en te beschermen zou je zeggen.

Nu is ons zelfconcept voor een gedeelte gezeteld in het werkgeheugen. Hierdoor komt het voortdurend in contact met invloeden van buitenaf, waardoor bestaande deelconstructen evolueren en nieuwe worden toegevoegd. Hoewel het zelfconcept dus van belang is voor het sturen van motivatie, gedrag en begrip, is het tegelijkertijd veranderlijk en beïnvloedbaar. En daar wringt de schoen, want dat betekent ook dat ons zelfconcept negatief beïnvloed kan worden. Niemand voelt zich graag machteloos of incompetent, maar toch is dat wat kritiek kan doen. Feedback is leuk, totdat iemand zegt dat je die directiepresentatie volledig verknalt hebt door de verkeerde cijfers te gebruiken.

Gelukkig hebben we daar een oplossing voor:
Net zoals de tekenen van de goden voor Romulus en Remus niet onbetwistbaar waren, is kritiek van stervelingen dat ook niet. We kunnen feedback eenvoudigweg ontkennen, doen alsof de zender er gewoon geen verstand van heeft, of we interpreteren het gewoon als iets positiefs (‘Ik moest wel micromanagen, want anders doet niemand iets’). Dát is onze muur, en iedereen die er overheen springt moet het ontgelden. En dat gedrag zien we het sterkst terug bij leidinggevenden, die veelal in de illusie leven dat ze zich net als Romulus geen gezichtsverlies kunnen veroorloven. Helaas is dat natuurlijk zelden effectief, want om negatieve feedback te vermijden moet je een cultuur creëren waarin mensen zich niet meer uitspreken. Een cultuur van ‘ja-zeggers’ en angsthazen. Een cultuur van passiviteit, van wantrouwen en van psychische druk. Een cultuur waarin iedereen, behalve de leidinggevende, ziet dat het fout gaat. Maar niemand handelt.

Toch zijn er leiders die niet alleen open staan voor kritiek, maar er zelfs actief naar op zoek gaan. Leiders die onwelgevallige informatie niet wegduwen, maar opnemen. Leiders die doorvragen als je voorzichtig een puntje ter verbetering aandraagt, die graven en wroeten totdat ze hun grootste fouten blootgelegd hebben, klaar om ze aan te pakken en te verbeteren. Leiders die geen muur nodig hebben, omdat een krachtig zelfconcept geen bescherming nodig heeft.