Zelforganisatie in de zorg en de rol van de staf-diensten

Terwijl de organisatie op weg is naar het werken met zelforganiserende teams stagneert de beweging bij de ondersteunende diensten. Dat is niet ongebruikelijk en daar zijn allerlei redenen voor. Om het toch goed te laten verlopen is een specifieke veranderkundige aanpak nodig. Dat start met het doorzien van de veranderkundige dynamiek. Dit artikel bespreekt de belangrijkste facetten en sluit af met de conclusie dat voor de beweging van de ondersteunende diensten niet zelforganisatie, maar juist leiderschap cruciaal is.

Stagneren beweging van de stafleden

Zorginstellingen die naar zelforganisatie bewegen hebben vaak grote moeite om de ondersteunende diensten (staf) ‘mee te krijgen’. Dat is gezien vanuit de stafleden logisch. Op het eerste gezicht zijn zij de grote verliezer. Zij staan werk en eigenaarschap (macht) af aan de teams. ‘Als de teams van alles zelf gaan doen, waar zijn wij dan nog voor nodig?’, ‘Komt het wel goed met de organisatie, waar wij juist zo ons best voor doen?’ en ‘Waar blijft mijn invloed?’ Een existentiële dreiging doemt op.

In organisaties die al volledig functioneren met volwassen zelforganisatie zijn stafleden echter niet ongelukkig met hun werk. Menigeen is er zelfs heel content mee. ‘Nu ik op uitnodiging werk als adviseur van een team en niet meer als verlengde arm van de directeur, heb ik veel meer impact!’. Op het tweede gezicht is het stagneren geen inhoudelijk maar vooral een veranderkundig vraagstuk. In dit artikel bespreek ik een paar helpende inzichten om de veranderaanpak in te richten.

Drie verstrengelde bewegingen

Eerst even terug naar de kern van de organisatieverandering. De beweging naar zelforganisatie in het primair proces bestaat uit drie componenten:

1. Bewegen naar echte teams. De zorgteams gaan werken als echte (kleine) teams. Samenwerken wordt verankerd in deze organiseervorm. Gezamenlijkheid is troef. Teams worden als team aangesproken. Zij verantwoorden ook als team. Teams vormen de belangrijkste organisatorische eenheden. Dit is nodig omdat het leveren van 24/7-zorg erom vraagt. De kwaliteit van samenwerking en afstemming bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de geleverde zorg. De nieuwe organiseervorm ondersteunt dat.
2. Verschuiven van eigenaarschap. De zorgteams krijgen eigenaarschap. Binnen kaders hebben zij alle ruimte om te doen wat nodig is op drie thema’s:
   1. Het leveren van goede zorg
   2. Het creëren van een goede werkcultuur
   3. Een bijdrage leveren aan een gezonde organisatie

Deze combinatie is nodig omdat in hun werkpraktijk heel veel zaken met elkaar samenhangen en om afstemming vragen. Te beginnen met de onderlinge afstemming over de specifieke invulling van de zorg, bijvoorbeeld voor mevrouw De Vries. ‘Bij haar doen we het zo, want …..’. Maar ook als het gaat om de werksfeer. ‘Wij vegen problemen niet onder de mat. Direct bespreken, een beetje ‘geven en nemen’ en oplossen werkt veel beter voor ons en uiteindelijk ook voor de cliënt.’ Maar ook iets als bedrijfsvoering is geïntegreerd met het dagelijkse werk. ‘De lege kamer weer snel vullen, zorgt dat er geld binnenkomt en dat betekent weer een net iets betere personele bezetting. Daar zijn wij en de cliënten blij mee.’

1. Naar een Rijnlandse werkcultuur. De werkcultuur verandert van Anglo-Amerikaans met veel topdown sturing, naar Rijnlands met veel horizontale afstemming door vakmensen die vertrouwen genieten. Zonder deze cultuuromslag is samenwerken in teams en overdragen van eigenaarschap niet mogelijk. Zolang de organisatie (bestuur, lijn en staf) werkt vanuit de overtuiging dat een organisatie alleen met sturing van bovenaf succesvol kan zijn, is er simpelweg geen ruimte voor de twee andere bewegingen.

Alles daaromheen heeft bij te dragen aan deze drie bewegingen. Het acteren van de lijnmanagers wordt anders, de staf krijgt een nieuwe rol, de systemen worden aangepast, de structuur maakt het mogelijk etc. etc. De bestuurder is de aanjager en volhardende sponsor. Je kunt die richting ook de ‘besturingsvisie’ noemen. Wat betekent dat voor de staf? Hoe ziet hun nieuwe rol eruit? Hoe sluiten zij aan bij de beweging in het primair proces?

Beelden van de toekomst

Beelden om naartoe te werken kun je vinden bij succesvolle organisaties met zelfsturende teams. Over hun ondersteuning is het volgende te zeggen:

• Klassiek ligt de primaire loyaliteit van de staf bij de lijn, het bestuur, het organisatiebelang. Soms zelf bij de instituties. ‘Ik doe dit omdat het van de inspectie moet!’ In de nieuwe setting ligt de loyaliteit bij de teams en de cliënten. ‘Als een team dat wil adviseer ik hoe ze afspraken kunnen maken met de familie. Een goede en duidelijke relatie met de familie is van belang voor de cliënten.’

Slechts een klein deel van de ondersteuners staat de bestuurder bij in de contacten met de buitenwereld om de maatschappelijke positie van de organisatie te bestendigen.

• In vrijwel alle zorginstellingen is de staf tot een verlengstuk van de lijnmanagers en het bestuur geworden. Dit heet ook wel ‘stafgestuurd’. In de nieuwe situatie staan zij deze positie af en gaan vooral werken als een serviceverlener naar de teams. Soms heel direct, bijvoorbeeld bij het regelen van een e-mailaccount, soms indirect, bijvoorbeeld door als adviseur op te treden. Zij voegen dan hun eigen vakmanschap toe aan dat van het team om samen een vraagstuk op te lossen.
• Klassiek bestaat de ondersteuning uit tal van afdelingen met schotjes ertussen. In de nieuwe setting is sprake van veel meer integraliteit. De ‘koninkrijkjes’ verdwijnen. Daarmee sluit het beter aan bij de verwevenheid van allerlei aspecten in de werkelijkheid van de zorguitvoering. De teams merken dit. Ze worden veel minder doorverwezen. De eerste lijn van de ondersteuning kan het grootste deel van de vragen direct beantwoorden.
• Klassiek zijn vrijwel alle ondersteunende (ICT) systemen gemaakt om de manager en/of de organisatie te helpen. De manager kan daarmee controleren, bijsturen en datastromen (bestellingen, betalingen, financiering etc.) beheersen. In de nieuwe setting zijn de ICT-systemen vooral gemaakt om de teams te helpen. De organisatie lift als het ware mee om de vinger aan de pols te houden en de noodzakelijke informatie, bijvoorbeeld voor de financiering, te vergaren.

De aard van de beweging

Het is onmiskenbaar dat het bij de staf gaat om echte paradigmashifts. Of het nu gaat om bewegen naar een andere werkcultuur, andere machtsverhoudingen (verschuiven van eigenaarschap naar de zorgteams) of naar de nieuwe rol, het vraagt altijd om een ware omslag in het denken. Dat heeft direct consequenties voor de veranderaanpak. Dat andere denken kun je immers niet gepland afdwingen, implementeren of uitrollen. Dat moet dus anders.[1] En het vraagt om grote zorgvuldigheid. Tegen een achtergrond van de existentiële dreigingen leidt onzorgvuldig handelen al snel tot ‘hakken in het zand’. Zie hier de eerste reden waarom veranderingen bij de staf vaak zo moeizaam verlopen: de gewone veranderkunde wordt toegepast terwijl het om paradigmashifts gaat.
Een valkuil, die te voorkomen is.

Een tweede veel voorkomende valkuil is bewegen op slechts één of twee van de thema’s. De drie thema’s zijn daarvoor te zeer met elkaar verstrengeld. Alleen toewerken naar een andere rol zonder aandacht voor het verschuiven van eigenaarschap naar de zorgteams of geen aandacht hebben voor de omslag in de werkcultuur, leidt onherroepelijk tot teleurstellende resultaten. Bijvoorbeeld: De rol van adviseur aannemen, maar vanuit macht aangeven hoe het moet, doet de geloofwaardigheid bij de zorgteams kelderen. ‘Hebben wij als team nu eigenaarschap of is het allemaal fake?’ Of, op basis van ongelijkwaardigheid (Anglo-Amerikaans) de teamleden tegemoet treden, doet de wenkbrauwen fronsen. ‘Die vragen we niet meer!’

Tot slot, het aannemen van de nieuwe rol is een zeer fundamentele verandering. Het is in feite een ‘evolutionaire faseovergang’. Daar onvoldoende rekening mee houden is eveneens een veel voorkomende valkuil. Het gedachtegoed van Graves biedt ons inzicht.

Graves, het gedachtegoed

Het gedachtegoed van Graves is door zijn leerlingen verwoord in het boek Spiral Dynamics[2]. Het beschrijft ontwikkelingsfasen van organisaties en van mensen in organisaties. Onder druk van toenemende complexiteit is het soms nodig om een sprong naar een volgende fase te maken. Door die sprong kan de organisatie de complexiteit weer aan. Zij hebben de fasen de naam van een kleur gegeven. Voor ons gaat het om de fasen Blauw, Oranje en Groen. De toepasbaarheid van dit inzicht zie je mooi terug bij Frederic Laloux in zijn boek over zijn wereldwijde onderzoek naar zelforganisatie.[3]

De beweging naar zelforganiserende zorgteams is zo’n faseovergang. Zij kunnen na de overgang de toegenomen complexiteit van de zorg weer aan. De afstemming en samenwerking nodig om te overleven is in de nieuwe organiseervorm (nieuwe fase) verankerd. In het gedachtegoed van Graves is dit een overgang van Oranje naar Groen.

De nieuwe rol van de staf vraagt ook om zo’n evolutionaire faseovergang. In de termen van Spiral Dynamics gaat het om de sprong van Blauw naar Oranje.[4] In Blauw regeert het vakmanschap. Er is één waarheid. ‘Zo moet het en niet anders’. De medewerkers zijn gericht op het uitvoeren van taken. Men is volgzaam en gevoelig voor hiërarchie. Men ontleent zekerheid aan het strikt volgen van de (vak)regels. De nieuwe rol is fundamenteel anders en past in de Oranje ontwikkelingsfase. Men heeft de vakkennis in de rugzak, maar kijkt altijd eerst ter plekke wat nodig is. Zij kijken dus veel meer om zich heen, spreken allerlei mensen, interpreteren de omgeving en gaan daarna met hun vak aan de slag, vaak na afstemming met anderen. Zij zijn niet taak-, maar resultaatgericht. Zij beschikken over extra vaardigheden, hebben zelfvertrouwen en zijn proactief. Zij ontlenen veiligheid aan de goede resultaten die ze boeken. Een voorbeeld uit een andere branche: Een loodgieter die in nieuwbouwhuizen keurig volgens het bestek de kraantjes aanlegt functioneert in ‘Blauw’. Een loodgieter die bij iemand zonder tekening vooraf een extra kraantje aanlegt, in overleg gaat met de vrouw des huizes over een geschikte plek en ondertussen zorgt dat de spelende kinderen zich niet aan de gereedschappen verwonden. Voor zo’n vakman is er niet één waarheid. Hij functioneert in ‘Oranje’.[5]

Graves en de beweging van de staf

De nieuwe rol van de stafmedewerker vraagt dus om een Oranje attitude. Hij of zij verlaat de zekerheid van de blauwe omgeving (regels volgen) en betreedt een nieuwe werkomgeving, waarin hij als mens centraal staat. Veiligheid door het boeken van goede resultaten is een direct gevolg van zijn persoonlijke vaardigheden. Dat maakt deze overgang zo spannend. ‘Doe ík het goed?’ in plaats van ‘Heb ik de regels goed gevolgd?’ Als iemand vanuit zichzelf deze stap zet gaat het om ontluikende autonomie. Zo iemand is er dan blijkbaar klaar voor. Voor iemand die deze stap noodgedwongen door moet maken is het heel anders. Het zal duidelijk zijn dat het initiëren en begeleiden van zo’n ontwikkeling een toegespitste aanpak vraagt. Een paar noties hierover:

• Het begint met het fenomeen dat het niet gaat om een beweging van een groep, maar dat het gaat om een beweging van een individu. Niet P&O gaat naar een andere fase, maar de medewerkers van P&O gaan als individuen naar een andere fase.
• De nieuwe veiligheid ontstaat pas als hij of zij in de nieuwe rol goede resultaten bereikt. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden, het opdoen van ervaringen etc. In die tussentijd is het leidinggevende die de noodzakelijke veiligheid biedt. ‘Ja het is spannend, maar ik steun je en sta achter je. Je kunt op mij rekenen!’ Het is ook die leidinggevende die helpt. ‘Als je wilt ga ik met je mee. Doen we het eerst een paar keer samen.’
• Om als medewerker überhaupt deze spannende ontwikkeling aan te gaan, moet het zonneklaar zijn dat die beweging dé nieuwe richting is. Gezien de hiërarchische gevoeligheid in de uitgangspositie (Blauwe fase) is ook hier een hoofdrol weggelegd voor de leiding (‘Ja, hoe spannend ook, die ontwikkeling is dé richting die we op gaan. Dat verzeker ik je!’)
• Systemisch is er ook iets aan de hand. Als een eerste individu (de pionier) de beweging wil maken stapt hij als het ware uit de groep van vakgenoten. Het systeem zal streven naar balans en deze man of vrouw terug willen halen. Het is de leider die dit kan ombuigen. Hij kent de vertrekker een nieuwe rol in het systeem toe. De rol van verkenner voor de groep. Dan is het systeem weer op orde en kan de pionier aan de slag.

In al deze punten speelt de leider een hoofdrol. Vandaar dat juist voor de beweging van de stafleden leiderschap onontbeerlijk is. Precies tegenovergesteld aan de beweging bij de zorgteams. Daar werkt de leiding zich juist uit beeld. Hier wordt de vierde valkuil zichtbaar: het motto van de beweging ‘met minder bemoeienis vanuit de lijn gaat het beter’ wordt ook toegepast op de ondersteunende diensten, terwijl meer bemoeienis, juist nodig is.

Hoofdrol voor leiderschap

Ook voor de andere bewegingen, het verschuiven van eigenaarschap, het bewegen naar een nieuwe werkcultuur en het afbreken van de schotjes op weg naar meer integraliteit is de leider onontbeerlijk. Zijn voorbeeldgedrag en leiderschap zijn cruciaal.

Daarmee komt ook de belangrijkste succesfactor in beeld: leiderschap dat de nieuwe besturingsvisie in de genen heeft, dit kan vertalen naar de praktijk en over de noodzakelijke veranderkundige kennis beschikt. Eerst dat leiderschap zoeken en vinden of ontwikkelen en daarna gaan veranderen is de juiste volgorde.

Jaap van der Mei, auteur van Naar zelforganiserende teams in de zorg - Een veranderkundig perspectief.    

Noten

[1] Van der Mei, J., Bimbergen, I. (2020). Zelf zien dan geloven. Utrecht: S&V Produktontwikkeling.

[2] Beck, D.E., Cowan, C.C. (2004). Spiral Dynamics. Haarlem: Altamira.

[3] Laloux, F. (2015) . Reinventing Organisations. Haarzuilens: LannooCampus.

[4] Voor enkele afdelingen van de ondersteuning geldt dit niet. Bijvoorbeeld stukken van de financiële administratie functioneren het best in een Blauwe organiseervorm.

[5] De loodgieter die in een clubje met andere disciplines ingewikkelde installatieopdrachten uitvoert werkt in een Groene organiseervorm.