Het bovenstaande geeft m.i. maar een beperkt beeld van leiderschap (en volgers, want deze zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden). Wellicht is dat ook de reden dat er duizenden boeken over geschreven zijn. We begrijpen het onderwerp eigenlijk niet zo goed. Leiderschap (en volgen) heeft m.i. voornamelijk te maken met onzekerheidsreductie en samenwerken (zie het mooie plaatje van de olifanten). De bovenstaande suggesties wakkeren de strijd om het leiderschap juist aan. Hoe kleiner het hiërarchische verschil, hoe groter de kans op conflict (ik zeg daarmee trouwens niet dat conflict slecht zou zijn). Zorg dan wel dat de vaardigheden voor conflicthantering op orde zijn (dat kan nooit kwaad).

Leidinggevenden zijn aangesteld van buiten de groep en oefenen macht uit over de groep. Een leidinggevende heeft ondergeschikten. Een ondergeschikte is geen volger.
Leiders worden gekozen door de groep op basis van kwaliteiten die voor de groep belangrijk genoeg zijn om te volgen. Een volger heeft een keuze gemaakt.
Leidinggevenden worden door ondergeschikten maar zelden als leider gezien en hebben maar zelden volgers. De zogenaamd goede volger die hier wordt beschreven is de eigenlijke leider van de groep.

Een goede leider biedt volgers de ruimte en het vertrouwen om 'nee' te kunnen zeggen, een visie te hebben en te dienen als sparringpartner. Het stimuleren van autonomie van een medewerker (volger) biedt de leider meer dan krampachtig de controle te willen houden. Dit heeft namelijk een verlammend en demotiverend effect. Ook is het voor de leider fijn door sparren van volgers scherp te blijven en het contact met de volgers en hun belevingswereld niet te verliezen. Zo hebben beide (leiders en volgers) een win-win situatie.

Eric, Gerard en Mohrube, dank voor jullie reacties. Inderdaad Gerard, wat je ziet binnen "moderne" organisaties is dat leiders door anderen, vaak hoger geplaatsten, worden aangesteld. Leiderschap gaat dan vooral om positie en heeft m.i. vooral met macht te maken. Een leider die zijn leiderschap baseert op macht zal moeite hebben met het type volger zoals in deze column wordt geschetst. De leider is aangesteld door zijn superieur(en), legt aan hen verantwoording af en wil het liefst zelf beslissen. Of dat altijd succesvol is geeft te denken. Wat je vaak ziet binnen dit soort teams is dat er "ja" wordt gezegd, maar vervolgens "nee" wordt gedaan. Er is een soort stroperigheid waar te nemen omdat we niet met z'n allen dezelfde kant op willen. Conflicten zijn hier, hoewel vaak aanwezig onder de oppervlakte, de orde van de dag.

Leiderschap hoort echter niet op macht gebaseerd te zijn, maar op gezag. Gezag krijg je niet door positie, je moet het verdienen. Het heeft te maken met persoonlijk meesterschap van de leider. Wanneer er sprake is van gezag gaan de mensen als vanzelf voor je, je hoeft ze niet te dwingen zoals bij leiderschap gebaseerd op macht vaak nodig is. Gezag biedt ruimte aan volgers om zelf verantwoordelijkheid te nemen, er is sprake van open en effectieve communicatie, en volgers kunnen zelf initiatief nemen. Leiders met gezag hebben derhalve geen enkele moeite met het door mij beschreven type volgers. Het wordt gewaardeerd. En het mooie is dat dit geen enkele afbreuk doet aan gezag, sterker nog, het zal groeien.

Leiderschap is altijd gebaseerd op één of meerdere van de zes machtsbronnen . Deze machtsbronnen moeten enerzijds getoond worden (de leider moet leider willen zijn) en anderzijds erkend worden door de volgers (reduceert deze leider de onzekerheid beter dan ik of anderen). In onze huidige netwerkmaatschappij speelt "referent power" (respect en achting) een steeds belangrijkere rol. Maar iedere situatie, taak of doel kan om een andere leiderschapsstijl vragen, die weer gebaseerd kan zijn op een andere machtsbron. Heel intrigerend.

Mooie discussie die m.i. tot een completer beeld van leider- en volgerschap leidt.
Respect en vertrouwen zijn hierbij van het grootste belang van zowel de leider als de
bijsturende volgers.
In grotere bedrijven , dus ook de overheid, is vaak de inconsistentie van beslissingen met gebrekkige communicatie de oorzaak van verlies van vertrouwen.