Zelfsturing, van idee naar praktijk

Augustus 2021, Synetic eigenaren Joost en Hessel willen dat wel, zo’n zelfsturende organisatie waarin iedereen verantwoordelijkheid neemt. Ze nemen een externe empowerment coach in de arm. Wat waren hun verwachtingen en hoe kijken ze anno 2024 naar het resultaat?

Verwachtingen

Synetic wordt opgericht in februari 2004 en betrekt in september 2015 het pand in Haarlem waar zij nu nog steeds gevestigd zijn. Synetic is een IT-bedrijf met 40 medewerkers dat klantgerichte webapplicaties bouwt voor snelgroeiende MKB-bedrijven tot grote corporates. De eigenaren, de rationele pragmaticus Hessel en de intuïtieve gevoelsmens Joost, vullen elkaar goed aan. Zij ervaren echter dat het gebaande pad dat zij al lange tijd volgen, voortdurend leidt tot een MT structuur waarin de organisatie te afhankelijk wordt van enkelen die vaker onder druk bezwijken. Op die momenten moeten de eigenaren weer het voortouw nemen. Zoals Joost het verwoord ‘iets wat ik in vrijheid had opgebouwd, ging aan me trekken’. Een transitie naar zelfsturing past dan ook bij de persoonlijke ontwikkeling en de fase waarin de eigenaren verkeren.
De belangstelling voor zelfsturing is dan al eerder gevoed door het verhaal van Eckart Wintzen en de VPRO Tegenlicht documentaire ‘de kapitale kracht van geluk’ over Ricardo Semler. Vertrouwen in nieuwe organisatieconcepten was er wel eens te snel en ongecontroleerd, daarom besluiten de eigenaren het nu goed te doen, met coaching.

Kansen en bedreigingen

De externe coach start met een workshop met het leiderschapsteam en leads. Daarin wordt op basis van de wetenschappelijke achtergrond van zelfsturing gezamenlijk een eerste inventarisatie gemaakt van de mate waarin de ontwerpkenmerken, besluitvorming en organisatieleden van Synetic aansluiten bij dit nieuwe organisatieconcept.

Deelnemers zien de nodige kansen op een succesvolle transitie naar zelfsturing. De organisatiedoelen zijn immers helder, de kernwaarden zijn sterk en de organisatie houdt van aanpakken. De organisatie heeft 'strengths based' werken geïmplementeerd waardoor de overtuiging leeft dat iedereen het beste uit zichzelf kan en wil halen, door te focussen op persoonlijke krachten. Deze stimulans van zelfvertrouwen en zelfredzaamheid sluit goed aan bij zelfsturing. Datzelfde geldt voor de ontwikkelingen in het vakgebied van de informatietechnologie. En, niet onbelangrijk, er is een duidelijke urgentie want het management team staat wederom onder druk. Bedreigingen worden ook gezien want gaat deze innovatie niet ten koste van het bedrijfsresultaat, zijn organisatieleden niet te zeer gericht op persoonlijke doelen en de organisatiedoelen een ver van mijn bed show en is de familiecultuur niet een te grote belemmering voor de benodigde feedback?

Het grootste voorziene struikelblok: is zelfsturing niet heel inefficiënt?

Maar goed, dat is de mening van het management. En zelfsturing gaat over empowerment van medewerkers. Dus wat vinden zij ervan? Dat wordt onderzocht middels een zelfsturing scan, bestaande uit interviews en vragenlijsten, die is ontwikkeld tijdens promotieonderzoek naar de rol van macht in autonome groepen.

Empowerment
De scan wijst uit dat organisatieleden de overtuiging hebben dat de organisatie niet hiërarchisch is, terwijl zeggenschap en verantwoordelijkheid feitelijk wel hiërarchisch zijn gedistribueerd. Deze impliciete hiërarchie creëert een gevoel van zeggenschap en verantwoordelijkheid (ofwel psychologisch empowerment) bij afwezigheid van daadwerkelijke zeggenschap en verantwoordelijkheid (ofwel structureel empowerment). Deze discrepantie is een van de oorzaken voor de voortdurend terugkerende druk waaronder de organisatie komt te staan. 

Anders organiseren
De zelfsturing scan toont ook aan dat een transitie naar zelfsturing mogelijk is én vraagt om belangrijke veranderingen. Zoals een indeling van de organisatie naar marktgerichte teams die binnen een beperkt aantal kaders resultaatverantwoordelijk worden. Een organisatiecultuur gericht op transparantie, op het naar elkaar uitspreken en elkaar aanspreken. Een nieuw proces voor collectieve besluitvorming. Een werkhouding gericht op het balanceren tussen individuele en team vrijheid enerzijds en verantwoordelijkheid voor het collectief anderzijds.
Na een presentatie van dit perspectief is de keuze aan de medewerkers: een transitie naar een expliciet hiërarchische organisatie of een transitie naar een zelfsturende organisatie.

Zij kiezen in grote meerderheid voor een transitie naar zelfsturing. 

Transitie

De transitie bestaat uit de fasen organiseren, bekwamen, oogsten. Tijdens deze fasen bestaat de externe begeleiding voornamelijk uit coaching, workshops en trainingen.

Inrichten teams

Een cruciale stap in de eerste fase is voor Synetic de vorming van marktgerichte teams. Tegen het vormen van teams bestaat aanvankelijk veel weerstand omdat een eerdere indeling naar teams slecht uitpakte en werd teruggedraaid. Opvallend is dat de weerstand voornamelijk aanwezig is bij organisatieleden die de situatie met die teams niet zelf in de praktijk hebben meegemaakt. Die ervaring is een krachtig verhaal geworden dat wordt overgeleverd van de ene op de andere medewerker. Een kracht die kon ontstaan doordat de ervaring met de indeling naar teams niet was geëvalueerd. Zonder een heldere evaluatie met concrete lessen ontstond de impliciete conclusie, het verhaal, dat het werken in teams niet werkt, met verstrekkende gevolgen. In de fase van het organiseren kostte het vormen van teams de meeste doorlooptijd. 

Distributie van macht

Een cruciale stap in elke transitie naar zelfsturing is de distributie van macht. Macht is een beladen woord en daardoor minder besproken maar feitelijk is macht altijd en overal aanwezig omdat het een kenmerk is van elke menselijke relatie. Het betreft het vermogen om invloed uit te oefenen op het gedrag van de ander en wel meer dan andersom het geval is. Het vermogen om invloed uit te oefenen op anderen op basis van de kennis die je hebt (expertmacht) is een andere dan het vermogen om invloed uit te oefenen op basis van je formele positie (formele macht). Die formele positie geeft je ook nog eens meer mogelijkheden om anderen te belonen en te straffen (sanctiemacht). Een transitie naar zelfsturing betekent distributie van formele macht. 

De distributie van formele macht betekent voor Synetic dat het MT als besluitvormend orgaan wordt opgeheven. In plaats daarvan worden beslissingen genomen in de teams. Voor het nemen van besluiten die impact hebben op meerdere teams worden councils gehouden. In de aanpak voor deze councils is gebaseerd op ‘consent decision making’, afkomstig uit de Sociocratie. Iedereen kan een council organiseren en daarin een voorstel ter besluitvorming voorleggen. Deelnemers aan een council zijn organisatieleden die argumenten voor of tegen het voorgenomen besluit vertegenwoordigen. Deze argumenten worden uitgewisseld en vervolgens wordt een besluit genomen op basis van consent decision making, ofwel door het beantwoorden van de vraag of er zwaarwegende bezwaren zijn tegen dit voorstel of dat het ‘safe enough to try’ is. Doordat op deze wijze organisatieleden bewust nadenken over een beslissing inclusief argumenten voor en tegen, wordt hun vakmanschap aangeboord in het maken van een volwaardiger afweging en daarmee betere beslissingen. 

Afstemming richting gemeenschappelijk doel

Om het werk in de vijf teams op elkaar aan te laten sluiten en daarmee te zorgen voor eenheid binnen de organisatie en samenwerking richting gemeenschappelijke doelen, worden domeinen actief. Zoals het HR, financiën en innovatie domein. Daarin vindt team overstijgende afstemming plaats. De domeinen bestaan uit vertegenwoordigers van de teams. Zij nemen geen team overstijgende beslissingen, zij kunnen deze wel voorbereiden en ter besluitvorming voorleggen in een council. Doordat beslissingen worden genomen in teams en deelname aan domeinen en councils voor iedereen toegankelijke, tijdelijke rollen zijn, is de formele macht niet voorgehouden aan enkelen maar gedistribueerd. Formele macht heeft dan plaats gemaakt voor de non-machtrelatie, het wederzijds open overleg, waarin beslissingen worden genomen op basis van argumenten en tevoren niet vast staat wiens argument de doorslag zal geven. 

In die constellatie is een cultuur van transparantie en van je uitspreken en elkaar aanspreken cruciaal. Organisatieleden worden immers niet aangestuurd door managers maar sturen elkaar bij. In de fase van het bekwamen ligt bij Synetic dan ook niet alleen aandacht op het bekwamen in de bedrijfsvoering maar nadrukkelijk ook op het bekwamen in het geven en ontvangen van feedback.

In de aansturing van de organisatie vindt nog een andere radicale verandering plaats. Voorafgaand aan de transitie was Synetic enorm efficiënt ingericht met een planning en verantwoording tot op het laatste kwartier. Deze mate van detail zorgt voor een sterke mate van controle die de organisatie weliswaar efficiënt maakt maar ook alle ruimte voor initiatief ontneemt. Door het loslaten van deze controle is ruimte ontstaan voor ondernemerschap die de organisatie geen windeieren heeft gelegd.

Drie jaar later

Vraag aan de eigenaren is of wat zij nu ervaren destijds was te voorzien. Immers, de term zelfsturing roept interpretaties op die zelden treffend zijn. Ook zij ervaren dat je tevoren niet kunt bedenken hoe het daadwerkelijk is. Hoe de eigenaren het nu onder woorden brengen is dat ze op een speelse manier weer hun talenten kunnen inzetten in plaats van het heilige moeten. Het gewicht van de organisatie is nu verdeeld over alle schouders. Dat maakt de organisatie enorm solide. Moeten heeft plaats gemaakt voor willen en kunnen. Iedereen binnen de organisatie kan zaken ter discussie stellen, voorstellen ter verbetering doen, feedback geven en initiatieven nemen. De hoge graad van transparantie maakt meer zichtbaar, dat geeft ruimte om waarde toe te voegen. Hierdoor komen nieuwe leden van de organisatie vaker tot bloei wat ze de kans geeft om parels te worden. De eigenaren ervaren het als een voorrecht om mensen te zien groeien. Zo nemen organisatieleden nu hun eigen collega’s aan en ontdekken hoe blij ze worden van het voeren van dergelijke gesprekken.

Het heeft best even geduurd. Het geloof in het concept was krachtig genoeg om de weerstand te doorstaan en gebleken is dat de organisatie veel aankan. Organisatieleden hebben zich kunnen bekwamen in bedrijfsmatige rollen. De organisatie draait goed, de werkhouding is positief, net als de sfeer en de enorme druk die soms werd ervaren, is afgenomen. 2023 is financieel een goed jaar geweest. Dat was een opsteker en een bevestiging van het feit dat de bedreiging dat de transitie naar zelfsturing ten koste gaat van het bedrijfsresultaat, niet terecht is. 2024 lijkt nog weer een beter jaar te worden. Een belangrijke factor daarin is de grote mate van eigenaarschap die organisatieleden voelen voor de bedrijfsresultaten. Sinds ze zelf meer in control zijn, zijn de KPI’s echt gaan leven. Dat uit zich in een positief fanatisme op het verbeteren van de parameters. De eigenaren ervaren dat ze dit in deze mate nooit hadden kunnen voorspellen. De fase in de transitie is nu die van normalisering. De verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering waar veel organisatieleden tegenop keken, is voor velen nu iets wat je er bij doet.

Interessante lessen

Het is niet voor niets dat we nu, drie jaar later, terugblikken. Want de transitie naar zelfsturing is een kwestie van initiëren en dan volhouden. Met name de omslag van controle naar vertrouwen is daarin doorslaggevend. 

In die transitie is bewust de keuze gemaakt om het eigendom gebaseerd op aandelen niet te distribueren. De verwachting was dat ongelijkwaardigheid in het aantal aandelen of certificaten die medewerkers - afhankelijk van hun financiële draagkracht - bezitten, resulteert in een ongelijk speelveld. Verschil in belangen zou de collectieve besluitvorming bemoeilijken. De wijze waarop de eigenaren omgaan met het grote verschil in formele macht op basis van hun eigendom van aandelen is dan een cruciale factor in het succes van de transitie.

Tijdens die transitie ontstaan voortdurend situaties waarin het vertrouwen in een goede uitkomst onder druk staat. Niet in het minst wanneer goede mensen opstappen. Wordt op dat moment teruggegrepen naar controle dan is de transformatie naar zelfsturing mislukt. Dus vraagt een transitie geduld. Wat bij Synetic hielp was de gevoelde urgentie om te veranderen. Daarnaast is het de voormalige besluitvormers, waaronder de eigenaren, gelukt om gelijk de andere organisatieleden onderdeel te worden van de organisatie en daarin dus ook vragen te stellen, feedback te geven en te ontvangen en voorstellen ter besluitvorming op basis van argumenten in te dienen. Distributie van formele macht was mogelijk doordat zij de structurele macht op basis van hun formele positie hebben losgelaten. Zonder deze distributie van macht is elke poging tot invoering van zelfsturing gedoemd te mislukken. Een inzicht waar veel machthebbers moeite mee hebben.

En Hessel en Joost? Zij hebben veel gesprekken met elkaar gevoerd en elkaar in deze transitie weer opnieuw leren kennen en waarderen. Ook voor hen is weer meer ruimte voor speelsheid en ondernemerschap ontstaan, net als in het begin van Synetic.