Vroeger werkte ik bij een corporate. Eén keer in de zoveel jaar werd de organisatie omgegooid. De ene keer waren we centraal georganiseerd en kregen we een regiostructuur. De andere keer waren we productgeoriënteerd en werden we marktgeoriënteerd. Maar één ding was vaste prik: er kwam een consultancybedrijf dat een groot programma met een flitsende naam neerzette. Met een grote club mensen, een eigen verdieping en een logo. Zo werd dan de nieuwe structuur neergezet.

Het gekke is: als organisaties zelforganiserend willen worden, is er vaak helemaal geen plan, laat staan een team en een naam en een logo. Er wordt één dingetje gewijzigd en dan denkt men dat het wel goed komt.

  • Ze schrappen het management zonder er iets voor in de plaats te organiseren óf
  • Ze vertellen medewerkers dat ze nu de ruimte krijgen en verwachten vanzelf meer eigenaarschap óf
  • Ze voeren een andere manier van overleggen in en denken dat dan alles goed komt

Wij noemen dat de “Ga je gang, veel succes!”– methode. Het jammere is alleen dat het meestal niet goed gaat.

Want zelforganisatie is echt een grote verandering. Niet alleen in de structuur, maar juist, meer dan de gemiddelde klassieke reorganisatie, in de hele basis van de organisatie. Met zelforganisatie kies je ervoor om vanuit een ander paradigma te gaan organiseren. Van het paradigma dat beslissingsbevoegdheid bij een paar mensen (managers) ligt, naar het paradigma dat iedere medewerker kan beslissen over zijn of haar eigen werk. Met verantwoordelijkheden én bevoegdheden. Dat grijpt in op alle aspecten van de organisatie. En dat gaat niet zomaar van de ene op de andere dag.

We werden gevraagd mee te kijken bij een organisatie die al een tijdje zelforganiserend was, maar zonder iets te regelen. Wat we zagen was dat de teams eindeloze overleggen hadden, maar zelden tot besluiten kwamen. “Ze pakken het eigenaarschap niet” zei het management. “We weten niet waar onze speelruimte ligt” zeiden de medewerkers. Ze hadden allebei gelijk…

Hoe dan wel? Hier volgen de factoren die helpen om zelforganisatie te realiseren. Met elkaar verschaffen ze houvastvoor de aanpak.

De 6 bouwstenen van zelforganisatie

  1. Purpose is de baas

ArrayIn een managementhiërarchie kan het nog wel eens zo zijn dat de persoonlijke voorkeuren van de CEO of oprichter of manager de doorslag geven in welke richting gekozen wordt. Of om af te wegen wat wel of geen prioriteit moet krijgen. Bij zelforganisatie ligt dat niet meer bij een mens, maar bij de purpose van je organisatie of team. Waartoe bestaat deze organisatie? Dat bepaalt wat je wel en wat je niet doet. Een heldere purpose is dus van levensbelang om keuzes te kunnen maken.

Kijk bijvoorbeeld naar Burgers’ Zoo. Deze dierentuin heeft een heel heldere purpose. En deze wordt meegenomen bij alle aspecten van de bedrijfsvoering. Bij de keuze van de inkoop: deze moet duurzaam zijn, ook als dat betekent dat het hout voor het nieuwe gebouw duurder is. Of bij het kiezen aan welke klanten wel of geen ruimte wordt verhuurd: aan potentiële klanten die te laat teveel lawaai maken en daardoor de nachtrust van de dieren verstoren, wordt niet verhuurd.

  1. Verantwoordelijkheden laag belegd

Eigenlijk is “laag” niet het goede woord. Het gaat erom dat je verantwoordelijkheden belegd bij de mensen die het werk doen. Dus het is niet zo dat de caissière bepaalt of de supermarkt gaat fuseren met een concurrent maar ze kan wel beslissen of er een extra kassa open moet.

Een klant van ons was de afdeling Klantcontact van een zorgverzekeraar. Door de zelforganisatie konden de mensen van deze afdeling zelf met oplossingen komen voor hun klanten. Zonder dat ze voor elke beslissing toestemming moeten vragen aan een manager. De klanttevredenheid nam hierdoor zienderogen toe. Bij een andere klant schoof iemand van “kantoor”, van Engineering, aan bij het overleg in de fabriek. De uitvoerende medewerkers in de fabriek kwamen met een aantal suggesties over hoe kantoor de ontwerpen aan kon leveren. Daardoor kon de productie opeens makkelijker en sneller werken.Het uitgangspunt is dat de mensen die het werk doen, ook het beste weten hóe het gedaan moet worden. En dat zij daar ook zelf over beslissen.

Verantwoordelijkheid én mandaat dus. Dat wordt soms ook nog wel eens vergeten. Dan zijn mensen wel verantwoordelijk maar ze krijgen geen bevoegdheden. Hoe kun je dan verantwoordelijk zijn?

  1. Heldere rollen en verantwoordelijkheden

Bij zelforganisatie is het soms een probleem dat niet meer duidelijk is wie de knoop door mag hakken. Waar je voorheen naar de manager keek, zit je nu elkaar aan te staren. Ik noem het soms een staredown: er moet een probleem opgelost worden, niemand is verantwoordelijk en we gaan elkaar net zo lang aankijken tot iemand maar iets doet.

Een voorbeeld: Er moest een rooster komen voor de zomervakantie, waarbij er steeds voldoende bezetting zou zijn. Ook voor de weekenddiensten. Degene met de rol van roostermaker merkte wel op dat er te veel mensen tegelijk met vakantie zouden gaan, maar wilde niet benoemen wat er nu moest gebeuren. Want het was niet aan haar om de vakantieplanning van mensen door de war te gooien vond ze. Een impasse volgde…
Hoe hadden ze dit op kunnen lossen? Door helder vast te leggen wie waar over gaat en waar diegene precies over gaat. Heeft iemand de rol van roostermaker, zorg dan dat die rol ook de bevoegdheid heeft om mensen in te plannen op momenten dat het rooster niet rondkomt. Formuleer met elkaar principes voor de bezetting, bijvoorbeeld: iedereen neemt tenminste één rotdag (Kerst, weekend, etc.) en in de zomervakantie mag je, als je schoolgaande kinderen hebt, óf de eerste 3 weken, óf de tweede drie weken met vakantie. Binnen die afspraken kan de roostermaker dan vakanties goedkeuren of afwijzen.

Zelforganisatie betekent dus niet dat je maar kan doen wat je wilt. Dat je maar op vakantie kan gaan wanneer het jou uitkomt, ook als dat betekent dat er dan te weinig mensen beschikbaar zijn. Want de purpose is leidend. Het betekent wel dat je iemand expliciet het mandaat geeft om dit te regelen. En dat deze rol misschien het ene jaar bij A ligt en het andere jaar bij B.

  1. Anders overleggen

In veel organisaties is niet helder hoe besluiten worden genomen. De ene keer wordt net zo lang doorgepraat tot iedereen het met elkaar eens is. De andere keer beslist de baas, of degene met de grootste mond. Of er worden helemaal geen besluiten genomen.

Bij zelforganisatie, waar iedereen aan elkaar gelijk is, moet je wel iets afspreken over hoe je dit doet. Ik hanteer 2 principes:

  1. Degene die erover gaat beslist, de anderen kunnen wel input leveren of bezwaar maken
  2. Dus de Roostermaker beslist over het rooster en hoeft dat niet elke week met iedereen af te stemmen.

Structurele beslissingen (werkafspraken, nieuwe rollen, processen) nemen we op basis van Geen bezwaar. Wij noemen het Integratieve Besluitvorming: onderzoek of er zwaarwegende bezwaren zijn tegen het voorstel (omdat het schadelijk is) en kijk dan welke aanpassing je in het voorstel moet integreren om het niet schadelijk te laten zijn.Met deze 2 principes zorg je dat je overleggen vlotter verlopen en dat je heldere beslissingen neemt.

Wij zien vaak inde praktijk dat mensen hier in eerste instantie moeite mee hebben. We willen graag dat een besluit zo dicht mogelijk tegen onze gewenste situatie aan zit. Genoegen nemen met een besluit dat “Safe enough to try is” zijn we niet gewend. Dat maakt je organisatie wel veel wendbaarder. Als het besluit toch niet goed genoeg is, pas je het later, op basis van de ervaringen, aan. Een mooi voorbeeld van een klant die het helemaal begrepen had kreeg ik toen iemand mij vertelde dat hij dit principe ook hanteerde bij de ideeën die zijn partner had voor de zaterdagmiddag: “Als ik denk: hm, ik weet niet of ik daar zin in heb, denk ik tegenwoordig: ach, het is veilig genoeg om te proberen. Ik kan altijd nog bijsturen als het echt niet leuk blijkt te zijn.”

  1. Transparantie

ArrayZonder dashboard kun je niet sturen. Daarom is bij zelforganisatie veel meer transparantie nodig. Enerzijds over het wel en wee van de organisatie: hoe succesvol zijn we in het realiseren van onze purpose? Zitten we op koers? En anderzijds: hoe gezond zijn we? Hoe gaat het met het ziekteverzuim, met de omzet, met de kosten? Iedereen moet hier kijk op hebben om te zorgen dat iedereen dit mee kan nemen in de besluiten die genomen worden.

Een klant ontwerpt gevels en heeft een eigen fabriek. Door de transitie naar zelforganisatie kwam er meer aandacht voor de cijfers. Hoeveel werk hebben we nog in portefeuille? Hoeveel uur besteden we aan een project? Hoeveel overuren maakt iedereen? Hierdoor kreeg de hele organisatie meer grip op het proces. De bestuurbaarheid van de organisatie werd groter door de zelforganisatie. Daarnaast is er transparantie nodig over het persoonlijke: waar werk je op dit moment aan? Hoeveel werk heb je onder handen? Welke prioriteiten stel je? Vroeger kon je ervoor kiezen om deze informatie alleen met de manager te delen. Maar nu moet je gezamenlijk zorgen dat je het werk gereed krijgt en dat kan alleen als je van elkaar weet wat je aan het doen bent. Dat is soms nog best spannend, want het betekent ook dat je aangesproken kan worden op je keuzes.

  1. Zelfsturend gedrag

Zelforganisatie vergt ander gedrag en andere vaardigheden. Vaardigheden en gedrag die meer uitgaan van autonomie en expertise. De volwassene in elkaar respecteren.

Dus zelf met een voorstel komen hoe iets opgelost kan worden. Ook niet je collega gaan “redden” als hij of zij met een probleem zit.
Ook voor voormalige leidinggevenden is er nieuw gedrag aan te leren. Als iemand je toch nog om toestemming komt vragen: zeggen dat hij het zelf mag beslissen, dat jij er niet meer over gaat. Als je ziet dat iets misgaat: niet meer ingrijpen maar op een andere manier je zorg kenbaar maken.

Door deze 6 factoren te gebruiken bij de transformatie naar zelforganisatie weet je zeker dat je de belangrijkste onderdelen te pakken hebt. Zie onze checklist waar de factoren uitgebreid behandeld worden. Op 23 juni geven we hier een gratis webinar over.

Heleen Kuiper, Core Change.

 

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

U vergeet het belangrijkste ontwerpprincipe van zelforganisatie, namelijk het principe van de ‘hele taak’: de taak van een team moet gaan over alle uitvoerende procestaken die bijdragen aan het resultaat (het doel). In de praktijk zien we juist heel vaak dat processen zijn opgeknipt, waardoor een team afhankelijk is van andere afdelingen of teams voor het bereiken van resultaten (doelen). Dan leidt zelforganisatie nergens toe en ervaren team hun taken ook niet als zinvol.

Er zijn echter nog wel meer essentiële factoren die van belang zijn. Vraag me dus af wat de bronnen zijn waarop dit artikel is gebaseerd. M.i. ontbreekt er nogal wat.

Dag Frank,

Dankjewel voor je reactie. Mijn ervaring is dat teams prima bepaalde taken kunnen uitbesteden. IT bijvoorbeeld, of onderdelen van het personeelsproces. Het gaat er in mijn optiek om dat je het werk dat nodig is om de purpose van je team te bereiken met elkaar doet en daar de verantwoordelijkheid voor hebt.

Dit artikel is gebaseerd op onze ervaring met de transitie naar zelforganisatie in meerdere organisaties, van klein (tientallen medewerkers) naar groot (honderden medewerkers) en van hele organisaties naar afdelingen van organisaties.

Hartelijke groet,

Heleen Kuiper

Beste Heleen,
Een heel mooi en vooral praktisch artikel. Natuurlijk kunnen we er nog allerlei academische beschouwingen over houden, maar deze handvatten voor de praktijk zijn waardevol. Leuke voorbeelden ook.
In eerder verschenen artikelen over zelfsturing heb ik al uitgebreid mijn zienswijze als commentaar gedeeld. Dat doe ik hier dus niet. Jouw zes factoren (bouwstenen) voor zelforganisatie heb ik eerder als volgt ingevuld.
1. Strategie en doelstellingen vormen de basis; de purpose.
2. Verantwoordelijkheden (V) en bevoegdheden (B) bij de uitvoerenden (Taken). Dus een directe samenhang in TVB.
3. Bevoegdheden en middelen koppelen aan resultaatgebieden.
4. Besluiten nemen op basis van procesrollen.
5. Sturen op resultaten (niet op uitvoering).
6. Leren en continu verbeteren.
Nogmaals: leerzaam artikel! Mijn dank.

Dag Heleen,

Meer informatie kun je vinden in de volgende publicaties:
– Het nieuwe organiseren, 2010 van Pierre van Amelsvoort, Hermann Kuiper en Eric-Hans Kramer (overigens ook in het Engels vertaald en verkrijgbaar).
– Slow Change. Versneller van sociale innovatie, 2008, van Frank Verschuur

Beide boeken zijn gebaseerd op de fundamenten van zelfsturing en zelforganisatie en gebaseerd op meer dan 30 jaar ervaring hiermee.

Hartelijke groet,
Frank Verschuur

[…] Zelforganisatie gaat niet vanzelf! Heleen Kuiper […]

Toon alle 5 reacties
x
x