Channels

Zelforganisatie gaat in essentie over het vergroten van regelruimte voor teams. Teams die zelf roosteren, overleggen voeren, betrokken zijn bij de werving en selectie van nieuwe teamleden, budgetten beheren en voortgang op resultaten volgen. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een zelforganiserend team. De keuzes hierover maak je als organisatie zelf. Zorgorganisatie IJsselmonde- Oost is in beweging naar zelforganisatie.
De auteurs Indra Schalk en Marieke van Beek faciliteren deze belangrijke organisatieontwikkeling.  In dit artikel schrijven de auteurs over de allereerste stappen die je als organisatie zet in de ontwikkeling naar zelforganisatie.

Vóór de implementatie van zelforganisatie

IJsselmonde-Oost, een Stichting gericht op de begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking, is volop in beweging naar zelforganisatie. De keuze voor zelforganisatie werd twee jaar geleden al gemaakt. Jacko de Raad, bestuurder, zegt: “We zijn gestart met het creëren van een stevige basis om zelforganisatie ook goed te kunnen implementeren. Zo lag de focus op het aanscherpen van de werkprocessen, het digitaliseren van processen op cliënt- en medewerkersniveau en het verkrijgen van goede managementinformatie. Ook het functiehuis kreeg een update en er werd geïnvesteerd in zorginhoudelijke methodieken.”

Lees ook:

Gemeente Nijkerk schakelt over op zelfsturing en dialoog met inwoners

Vier succesfactoren bij zelforganisatie

IJsselmonde-Oost heeft in 2017 ons ingeschakeld om de ontwikkeling naar zelforganisatie verder te faciliteren. In het eerste gesprek met Jacko hebben we het belang besproken van een goede voorbereiding. IJsselmonde-Oost had daarin al flinke stappen gezet door in de organisatie-inrichting een solide basis te realiseren qua structuur, werkprocessen en functiehuis. Daarnaast zijn in onze optiek nog een aantal andere kernthema’s van belang, namelijk:

  1. het scherp stellen van wat men nastreeft met zelforganisatie (in relatie tot de organisatiedoelen);
  2. het definiëren van het begrip zelforganisatie en de regelruimte (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) binnen teams;
  3. de samenwerkingsrelatie tussen leiding, staf en zelforganiserende teams te duiden;
  4. continue aandacht hebben voor de medewerkers binnen de organisatie: blijven zij aangehaakt op de ingezette koers.

Wij geloven niet in een blauwdruk. Wel geloven we dat richting en kaders ondersteunend werken in de organisatieontwikkeling naar zelforganisatie. Men moet een ontdekkingstocht kunnen ervaren, zonder te verdwalen. Daarbij is het als organisatie van belang allereerst als management te bepalen wat je wel en niet wilt. Niet vanuit een top-down benadering geredeneerd per se, maar wel om juist niet in de valkuil te stappen ondoordacht een verandering door te voeren. Dat geeft rust en overzicht voor je medewerkers. Binnen IJsselmonde-Oost is een aantal plenaire bijeenkomsten georganiseerd met de bestuurder, lijnmanagement, staf (HR, kwaliteit en bedrijfsvoering) en vertegenwoordiging van de ondernemingsraad. Gezamenlijk is een aantal thema’s verkend, zoals doelstellingen op gebied van zelforganisatie, een definitie van zelforganisatie, de te betrekken stakeholders, de inrichting van verantwoordelijkheden binnen zelforganiserende teams en wat dat betekent voor leiding en staf. De verkenning en concretisering van deze thema’s geeft de basis voor communicatie met medewerkers.

Belangrijke startvraag

Binnen de projectgroep van IJsselmonde-Oost is deze waarom-vraag gezamenlijk besproken. Jacko benoemt: ”Voor ons was de ’waarom-vraag’ goed te beantwoorden. Het gaat voor ons om het vergroten van de kwaliteit van dienstverlening, meer werkplezier voor medewerkers en het versterken van intern ondernemerschap. Het concretiseren van deze doelstellingen verdient nog een optimaliseringsslag. Het was heel zinvol opnieuw de discussie te voeren over de toegevoegde waarde van zelforganisatie. Hoewel we over het algemeen op één lijn zaten, kwamen er ook nieuwe inzichten bij. Wat ik aanvullend van belang vond, is het duiden van de meetinstrumenten, hoe kun je meten of je dat wat je beoogt, ook realiseert?”

Praktische werkvormen

Bij IJsselmonde-Oost hebben we aan de hand van het model van de logische niveaus van Robert Dilts (gebaseerd op het gedachtegoed van Gregory Bateson) gekeken naar onder andere gedrag, vaardigheden en waarden, die succesvolle zelforganiserende teams laten zien. Wat we hebben gedaan, is aan de hand van de missie en (kern) waarden van IJsselmonde-Oost, betekenis gegeven aan gewenst en ongewenst gedrag. Welke gedrag sluit aan en welk gedrag niet, passend binnen zelforganiserend werken binnen IJsselmonde-Oost? Jacko zegt: “Ik vind het belangrijk dat de missie van IJsselmonde-Oost zichtbaar is in de praktijk, in wat je ons ziet doen. Het was dan ook essentieel deze verbinding met elkaar te maken. Onze cliënten zien de medewerkers elke dag, zij zijn ons visitekaartje. En uiteraard geldt dit ook voor leiding en de stafafdelingen. Dit model hielp ons daar goed bij.”

Een dergelijke exercitie is ook voor medewerkers straks een van de agendapunten bij de implementatie. Ook als team ga je verkennen wat je wat ieder teamlid drijft, welke normen en waarden belangrijk zijn en wat je met elkaar afspreekt als gewenst en ongewenst gedrag. Ruimte voor dat gesprek is een belangrijke basis in de ontwikkeling naar zelforganisatie.

Regelruimte gefaseerd invulling geven

Ook zien we dat de regelruimte binnen teams vergroot kan worden naarmate teams zelfstandiger worden. Net zo interessant als de vraag welke regelruimte in teams wordt belegd, is de vraag welke regelruimte niet in teams wordt belegd.

Jacko vertelt: “Het bepalen van de regelruimte is nog niet zo makkelijk, zo bleek. Binnen het overleg bleken er verschillende meningen te zijn. Het vraagt aan leiding ook het loslaten van eigen oude gewoonten. Net zoals dat voor de teams gaat gelden. Het bepalen van de taakgebieden met bijbehorende verantwoordelijkheden vraagt verdere uitwerking. Het was goed dit aan het daglicht te brengen en hier tijd voor in te plannen.”

In de bijeenkomsten met de projectgroep was zichtbaar dat vooral leiding het lastig vond om hun reguliere aanpak van sturing en controle los te laten en vanuit vertrouwen verantwoordelijkheden binnen teams te beleggen. Om dit proces te faciliteren, hebben we vanuit OHZ visualisatie-oefeningen ingezet.

Vaak is ons advies om niet die verantwoordelijkheden in een team te beleggen die een loyaliteitsconflict kunnen veroorzaken, zoals verzuimbegeleiding, bespreken van disfunctioneren en teamleden. Dit doet een enorm appèl op de onderlinge verhoudingen en raakt mogelijk thema’s als vertrouwen en flexibiliteit.

Samenspel teams, leiding en staf verandert

Bij zelforganisatie gaat om het unieke samenspel van team, leiding en staf, passend bij de doelstellingen van een organisatie. Niet alleen verandert de manier van werken voor teams in het primair proces. Ook heeft zelforganisatie impact op de werkinhoud van leiding en staf en de samenwerkingsrelatie tussen teams, leiding en staf. Aanvullende vraag is wat leiding en staf daadwerkelijk toevoegen aan de resultaten van de teams. Vraagstukken, die hierbij gelden voor zowel teams, leiding en staf zijn: welke taken verschuiven, welke taken blijven gehandhaafd en welke taken verdwijnen? Welke taken komen erbij? Wat is de impact op de diverse rollen als het gaat over besluitvorming, advies en uitvoering.

Regeren is vooruitzien

Tenslotte is het van belang het gesprek aan te gaan welke dilemma’s, uitdagingen en vraagstukken te verwachten zijn bij de daadwerkelijke implementatie. En welke oplossingen hiervoor aan te dragen zijn. De implementatie blijft een proces van stappen zetten, stilstaan, evalueren en bijstellen. Echter, anticiperen op verwachtingen voor het slagvaardig blijven handelen is van essentieel belang hierbij.

Jacko zegt hierover: “Voor ons was een belangrijk inzicht dat er een balans mag zijn tussen het hebben van een organisch proces versus het creëren van een duidelijke richting, kaders en koers. Dit heb ik als bestuurder met mijn management te faciliteren. Wat ook aandacht vraagt is de diversiteit aan teams. Dit vraagt maatwerk bij implementatie. Hier ligt voor ons nog een enorme uitdaging. Ik ben blij dat we uitgedaagd zijn over een scala aan onderwerpen na te denken, waardoor ik alle vertrouwen heb in een succesvolle toekomst. Ik geloof dat zelforganisatie bijdraagt aan het plezier in je werk, gebruik makend van de talenten in je organisatie. Die is er volop bij IJsselmonde-Oost. Ik streef naar kwaliteit van onze dienstverlening en tevreden cliënten. Met net dat beetje extra, waar wij, onze mensen, het verschil in maken.”

Betrekken medewerkers

IJsselmonde- Oost kiest bewust voor het zetten van een sterke basis.

Dat impliceert bij aanvang een top-down benadering. Wanneer de definitie van zelforganisatie, de kaders en belangrijkste taken en verantwoordelijkheden geduid zijn, wordt het stokje overdragen aan de teams.

Zij worden dan zorgvuldig verder begeleid in de weg naar zelforganisatie. Op hun eigen manier en eigen verandertempo, zodat het past bij het team. Bij het stokje overdragen, komt ook veel regie binnen het team te liggen in hoe ontwikkeling wordt gerealiseerd.

Zelforganisatie maakt het mogelijk om te werken vanuit eigen kracht. Toch zijn er ook veel kritische geluiden hoorbaar. Te denken valt aan ‘zelforganisatie is een hype’, ‘zelforganisatie is simpelweg een manier om te bezuinigen in kosten’ of ‘zelforganisatie is te zweverig’. Geluiden die goed te begrijpen zijn wanneer men te voortvarend aan de slag gaat. Dit artikel geeft inzicht in een aantal cruciale stappen en succesfactoren voor het succesvol werken naar principes van zelforganisatie.

De auteurs Indra Schalk en Marieke van Beek zijn werkzaam bij Organiseer Het Zelf  als adviseurs en trainers.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik lees dit artikel als hoe het zou moeten gaan terwijl de implementatie nog echt moet starten. Welke lessen en ervaringen zijn er na een substantiële periode? Wat hebben deze mensen in deze organisatie nodig? Hoe ervaren de dagelijkse begeleiders de regelruimte?
Werkelijk gaan doen wat je je voorneemt is de uitdaging en dan dynamisch inspelen op de vragen die in de uitvoering ontstaan. Ik wens Jacko en de organisatie veel (zelf) organisatieplezier en zie uit naar het vervolgartikel;-)

Mooi om een ander voorbeeld te lezen hoe met zelforganisatie wordt gewerkt. Het blijkt toch maar weer opnieuw hoe iedere organisatie hierin eigen keuzes maakt en eigen ervaringen opbouwt. Familiehulp kiest voor ‘we gaan gewoon beginnen’. In het artikel is dan ook te lezen dat er bij aanvang al snel medewerkers afvallen omdat de manier van werken niet bij ze past. Voor IJsselmonde-Oost is het als organisatie met een christelijk karakter belangrijk dat iedereen in principe aan boord blijft en in gezamenlijkheid ontwikkelstappen worden gezet in zelforganisatie. Simon Sinek zegt daarover ook heel treffend dat leiderschap overeenkomt met ouderschap; goede leiderschap zorgen dat hun personeel excelleert. Vertrouwen en veiligheid zijn daarvoor essentieel, net zoals sturing. Hij zegt ook dat als je de omgeving goed inricht dat we allemaal de capaciteit hebben om bijzondere dingen te doen. Wanneer iedere organisatie zou kiezen om ‘maar gewoon te beginnen’, waar blijven dan de medewerkers die niet bij deze filosofie passen? Voor iedere organisatie komt het hierin erop aan om gepaste keuzes te maken, passend bij de visie en de cultuur. En dit vinden Marieke en ik juist zo mooi; het maken van die keuzes en het maatwerk wat daar dan bij past. En ja, IJsselmonde-Oost staat aan het begin. Zij zetten bewust en zorgvuldig stappen in de ontwikkeling naar zelforganisatie. We zullen hierover zeker later meer schrijven!

Ik ben met name geïnteresseerd in de mate van zelfsturing in relatie tot de ontstane personeelstekorten , kwaliteit & kwantiteit in het personeelsbestand.

Toon alle 4 reacties
x
x