Channels

Veranderingen in organisaties vereisen doorgaans ook verandering van gedrag. Vaak is de verzuchting dat gedrag en houding achterblijven. “We hadden de verandering goed op orde; alles was duidelijk. Maar de mensen bleven volharden in hun oude gedrag.” Hoe de aanpak moet zijn om tot verandering van gedrag en houding te komen, is allerminst duidelijk. De literatuur over weerstand tegen verandering is buitengewoon omvangrijk. Maar bestaande manieren van werken, routines en werkgewoontes blijken taai.

De perfecte fout

In een ver verleden ben ik opgeleid tot gymnastiekleraar. Een prachtig beroep waarin je jonge mensen ervaringen en ontwikkeling door kunt laten maken die zich duidelijk onderscheiden van andere vakken op school.
Je werkt als gymnastiekleraar met jonge mensen die je iets gaat leren. Ze kunnen iets nog niet. Ze kunnen nog niet over de kast komen omdat ze niet hard genoeg afzetten. Of als ze een salto van de duikplank willen maken, draaien ze nog niet snel genoeg zodat ze plat op hun rug vallen. Als docent geef je die kinderen dan een aanwijzing: “Je moet sneller aanlopen, dan kun je harder afzetten” of “je moet meer in elkaar kruipen, dan kun je sneller draaien”. Sommige kinderen luisteren zo goed, dat ze meer doen dan nodig is. Ze lopen zo hard aan dat ze de afzet missen en tegen de kast aan klappen of ze kruipen zoveel in elkaar dat ze te snel draaien en niet meer op hun rug maar op hun gezicht in het water terecht komen. Dat noemen we de perfecte fout. In plaats van te weinig doe je teveel, met onbedoelde gevolgen.

De perfecte fout in organisaties

Wat heeft dit nu te maken met organisaties? Veel, want managers en leidinggevenden zijn ook een soort gymnastiekleraren. Ze kijken naar wat er gebeurt in een organisatie en geven dan een aanwijzing hoe het beter kan. En daar doet zich soms een opvallende situatie voor. Sommige managers creëren, om maar zo duidelijk mogelijk te zijn, een zwart wit beeld. Het ene, de oude situatie is helemaal fout en de andere, de gewenste situatie is helemaal goed. Bijvoorbeeld een bedrijf waar mensen teveel op eilandjes werken. Ze moeten dan beter samen gaan werken. De manager start een cultuurprogramma of een trainingsprogramma. Mensen gaan hun samenwerkingskwaliteiten onderzoeken, ze gaan leren samenwerken, ze leren elkaar meer te informeren en beter af te stemmen. Maar nu weten ze soms niet goed hoe ze tot besluiten moeten komen, zodat ze besluiteloos worden en de kwaliteit en kwantiteit van hun werk daardoor achteruit gaat. Dat is natuurlijk niet wat de manager bedoeld heeft. De perfecte fout!

Casus AVG en werkgewoontes

Stadlander, een woningbouwcorporatie werd geconfronteerd met de AVG. Net als veel andere organisaties moesten zij hun privacy maatregelen aanscherpen. Niks mis mee, en technisch gezien hadden ze het ook vlot voor elkaar. De vraag was nog wel hoe medewerkers geholpen konden worden om hun manier van werken af te stemmen op de eisen van de AVG.

Lees ook:

Gemeente Nijkerk schakelt over op zelfsturing en dialoog met inwoners

We hebben Change Support als methode voorgesteld. Change Support gaat er van uit dat er bij veranderingen soms nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden nodig zijn, maar in deze situatie ging het niet in de eerste plaats over verandering van kennis en vaardigheden, maar over een verandering van werkgewoontes. Stadlander kon zich helemaal vinden in die benadering.

Met Change Support veranderen organisaties zelf hun gewoontes, zonder mensen van hun werkplek te halen. Met Change Support gaan managers, leidinggevenden en medewerkers, samen aan het werk om te zorgen dat bijvoorbeeld de implementatie van de AVG succesvol verloopt.

Werkgewoontes bij Stadlander

Om te snappen wat de werkgewoontes bij Stadlander waren, hebben we, als onderdeel van Change Support, onder medewerkers een enquête uitgezet en een aantal interviews gehouden. Wat bleek, de medewerkers werkten zeer klantgericht. Om dat te bewerkstelligen werd er veel over huurders geregistreerd en werd er door collega’s veel informatie in onderling vertrouwen over huurders gedeeld. Met al die informatie waren zij met die werkgewoonte in staat om de huurder maximaal van dienst te zijn. Een oprechte en professionele houding. Het nadeel was dat die werkgewoonte niet compliant was met de AVG, door de invoering van de AVG was die professionele gewoonte een belemmerende werkgewoonte geworden.

De perfecte fout zou zijn om de medewerkers als gevolg van de AVG te vertellen dat zij veel te veel gedeeld en geregistreerd hadden en dat dat niet meer mocht. Het effect was dan waarschijnlijk geweest dat ze vrijwel niets meer zouden registeren en delen en dat daar de klantgerichtheid onder te lijden zou hebben.

Werkgewoontes

Ondanks procedures, werkinstructies en systemen kent iedere organisatie witte vlekken en/of onduidelijkheden in haar werkproces. Professionele medewerkers wachten dan niet af, maar zoeken naar werkbare oplossingen. Ze ontwikkelen aangepaste werkwijzen en werkgewoontes. Daarmee vinden ze een antwoord op (structurele) verstoringen in hun werkproces. Met die ontwikkelde werkgewoontes willen ze de organisatie helpen effectief en efficiënt te zijn. Meestal zijn die werkgewoontes handig, ze lossen het probleem op. Maar soms, vooral bij veranderingen, helpt een deel van die gewoontes niet en belemmeren ze zelfs het veranderproces.

Werkgewoontes veranderen

We hebben ons afgevraagd hoe we de klantgerichtheid van de medewerkers konden blijven waarderen en tegelijkertijd aan de eisen van de AVG konden voldoen. We hebben met Saskia Koopman, de HR manager een balans gevonden door de manier van registreren en delen van informatie vóór het ingaan van de AVG te omschrijven als het werken met nuttige informatie. Vóór de AVG, was de gewoonte om alle informatie die voor iemand nuttig was, te registreren, te delen en netjes te bewaren. Waar we naartoe moesten, na het ingaan van de AVG, was een andere gewoonte, namelijk het werken met noodzakelijke informatie. Alleen wat noodzakelijk is om de huurder goed van dienst te kunnen zijn, mag geregistreerd en gedeeld worden.

Dus niet het systeem kwam centraal te staan, de klantgerichtheid bleef centraal, maar kreeg een iets andere invulling. Een genuanceerde verandering van werkgewoontes. De regels van de AVG werden niet geïmplementeerd als norm, maar als toetssteen.

De uitdaging

Lastige bijkomstigheid was dat het begrip noodzaak niet voor iedereen hetzelfde inhoudt. Wat voor de één noodzakelijk is, kan voor de ander twee stappen te ver zijn, met alle mogelijke ongewenste gevolgen van dien. We moesten dus met de nieuwe gewoonte, het uitsluitend registreren en delen van noodzakelijke informatie aan de slag. In overleg met Saskia Koopman hebben we gebruik gemaakt van een andere, functionele werkgewoonte binnen Stadlander. We hebben een beroep gedaan op het professionele, gezonde verstand van medewerkers om te onderzoeken en te bepalen welke informatie noodzakelijk was en welke niet. Daar hebben we wel een randvoorwaarde aan gesteld, dit professionele, gezonde verstand mocht niet individueel ingezet worden. Het moest binnen teams en afdelingen, in het werk ingezet worden. Afwegingen rondom concrete privacy vragen mochten niet individueel gemaakt worden. De afwegingen moesten in collegiale dialoog gemaakt gaan worden. De onderliggende vraag bij die dialoog was steeds: “Is het registreren en delen van deze informatie noodzakelijk om enerzijds de huurder goed van dienst te zijn en anderzijds zijn privacy te borgen conform de AVG?”.

De activiteiten

Belemmerende gewoontes verander je niet met werkinstructies, huisregels of een éénmalige training. Daar is een proces voor nodig. Een proces op de werkvloer, in het werk, een proces van learning by doing.

Daarvoor hebben we een digitaal instrument, een portal ingezet. In het portal zat een serie activiteiten van korte filmpjes met een toelichting en een vraag. De activiteiten kunnen gaan over een inzicht, een incident, een dilemma, een succesverhaal, een mislukking, kortom een variëteit aan voorvallen die er binnen de organisatie te vinden zijn.

De filmpjes zijn vlogjes die met medewerkers binnen de organisatie worden opgenomen. Iedere week kregen alle medewerkers twee keer op een vast moment een filmpje aangeboden, allemaal tegelijkertijd. Medewerkers kunnen de activiteiten op een zelfgekozen moment doen, ze bekijken de filmpjes op hun eigen werkplek of thuis, ze reageren op de vragen die na afloop gesteld worden, denken er over na en gaan er met hun collega’s over in gesprek, tijdens de pauze, tijdens de lunch, tijdens het werkoverleg en ja, ook tijdens het werk.

Om medewerkers extra op activiteiten te attenderen, werden er regelmatig narrowcasting berichten over de lopende activiteiten gepubliceerd.

Voorbeeld

In één van de activiteiten lieten we een stukje van een filmtrailer zien over een autistische man die vastloopt in zijn leven. Hij reageert agressief op zijn omgeving. Vóór het ingaan van de AVG was de houding van medewerkers van Stadlander in zo’n geval vaak dat zij op alle mogelijke manieren zouden proberen nuttige informatie te krijgen om deze man zo goed mogelijk te helpen. In de activiteit hebben we medewerkers en leidinggevenden de vraag gesteld op welke privacy deze man volgens hen nog wel recht had. Daarmee werden ze getriggerd om het onderscheid te maken tussen noodzakelijke en nuttige informatie en daarover de dialoog aan te gaan.

De resultaten

De resultaten van de eerste maanden zijn positief. De directie constateert dat de werkgewoonte is veranderd in de richting zoals zij dat gehoopt en gewenst hadden. Medewerkers zijn nog regelmatig met elkaar in gesprek over de manier waarop zij in concrete gevallen privacy invullen. Stadlander heeft, met behulp van Change Support een balans gevonden in de verandering van de privacy cultuur. We hebben de perfecte fout voorkomen.

Kan het beter?

Jazeker, de kick off hebben we plenair in de kantine gedaan. Door de grootte van de groep is niet bij iedereen de boodschap in eerste instantie goed overgekomen. Daardoor hebben we medewerkers later aanvullend moeten informeren. Een tweede punt is dat in de loop van de tijd het aantal actieve gebruikers van het portal afnam. We weten nog onvoldoende wat daar de oorzaak van is. We kregen berichten terug dat de vragen die we bij activiteiten stelden nogal veel denkwerk vereisten, daardoor hadden medewerkers het gevoel dat activiteiten te snel op elkaar volgden. We hebben daarop besloten de frequentie te verlagen en bij sommige activiteiten geen open vraag te stellen, maar een meerkeuze vraag te stellen of een score te laten geven. Ook hebben we geconstateerd dat we leidinggevenden en management nog meer handvatten hadden kunnen geven om hun rol in interactie met hun medewerkers nog beter te vervullen. Die handvatten zouden kunnen bestaan uit het ondersteunen van de introductie van de aanpak op de afdeling, het bespreken van één of meer activiteiten in het werkoverleg, terugkoppeling vragen van ervaringen van leidinggevenden, gebruik maken van narrowcasting of de intranetsite.

Samenvattend, de Change Support methode

  1. Bij ingrijpende veranderingen spelen werkgewoontes een belangrijke rol. Check hoe dit zit.
  2. Ontwerp samen met medewerkers en leidinggevenden de activiteiten ter versterking van de gewenste werkgewoontes.
  3. Stel de activiteiten, met behulp van een portal, met korte tussenpozen aan leidinggevenden en medewerkers, beschikbaar.
  4. Zorg dat medewerkers en leidinggevenden samen, in dialoog, de stofkam door hun gewoontes halen. Organiseer en stimuleer de interactie hierover binnen afdelingen en teams.

De methode verder ontwikkelen

Keer op keer blijkt dat bij veranderingen in organisaties de noodzakelijke gedragsverandering achterblijft. Wij zien de frustratie die dat soms oplevert bij managers, leidinggevenden én medewerkers. Een professional wil trots kunnen zijn op zijn/haar werk. Tijdens onze jarenlange werkzaamheden met het begeleiden van medewerkers en leidinggevenden op en rond de werkvloer, hebben we voortdurend nieuwe inzichten ontwikkeld om te zorgen dat werken werkt en professionals daar trots op kunnen zijn. Die inzichten hebben uiteindelijk geleid tot Change Support. Wij zijn ervan overtuigd dat we een nieuwe manier gevonden hebben om organisaties, leidinggevenden en medewerkers te helpen zelf hun werkgewoontes te veranderen.

Tegelijkertijd beseffen we dat we aan het begin staan. We hebben nog veel ideeën over hoe Change Support als simpele en doeltreffende methode verder te ontwikkelen is. Met deze publicatie willen wij onze kennis delen en hopen we u te inspireren. Wij nodigen u van harte uit om met ons mee te denken om organisaties, leidinggevenden en medewerkers te helpen zelf hun werk en hun werkgewoonten aan te passen.

Auteurs:
Herman Bosman, Werkwijzen.
Alex van Gool, Werkwijzen.
Saskia Koopman, Woningbouwcorporatie Stadlander.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor het delen van deze mooie case. Ik geloof heel sterk dat het alleen lukt om met elkaar te veranderen als je dit in het ‘dagelijkse’ werk vorm geeft en met elkaar ontdekt welke patronen er zijn. Van ‘onbewust onbekwaam’ naar ‘bewust onbekwaam’ (dit is een erg ongemakkelijke fase die strakke regie hoeft, aangezien de kans op afhaken hier het grootste is) om bij ‘bewust bekwaam/onbewust bekwaam’ uit te komen. Elkaar aanspreken op oud gedrag, blijkt vaak een belemmerende factor. Hierbij is, in mijn ervaring, het uitvergroten van voorbeeldgedrag (‘find the bright spots, Switch Dan & Chip Heath) én humor de twee belangrijkste elementen om oud gedrag los te laten en nieuwe werkwijzen te introduceren. Heel leuk om hier ervaringen over te delen.

Leuk artikel, met enkele kanttekeningen. Een manager is geen gymleraar en de perfecte fout bestaat niet. Er wordt te veel gesproken over ‘ze’ en te weinig over ‘we’. En als jullie aanpak werkt, ga er dan mee door, de kracht zit ‘m in de overtuiging. Net als de overtuiging dat er een perfecte fout zou zijn of dat veranderen niet gemakkelijk zou zijn. Verander het perspectief en je helpt om de overtuiging te veranderen, dan heb je de bron te pakken.

Els en Constant,

Bedankt voor jullie reactie. Voorbeeldgedrag en humor spreekt ons erg aan. Die geven we in de activiteiten in het Change Support portal ook een belangrijke plek. Kennisdelen doen we graag. We hebben 2 workshops gepland op 2 en op 30 november in het midden van het land, stuur ons even een mailtje of een linkedin bericht dan sturen we je een uitnodiging. En het begrip perfecte fout wil niet de fout benadrukken maar de perfectie van de poging om het beter te doen. Als ik tegen leerlingen zei dat ze een perfecte fout gemaakt hadden was dat een blijk van waardering voor die leerlingen. Constant ik sluit ook aan bij de verandering van perspectief om te helpen overtuigingen te veranderen, daar besteden we ook veel tijd aan, ik hoop dat dat ook blijkt uit het artikel

x
x