Doe eens echt iets aan werkdruk!

Binnen een maand nadat ik bij mijn nieuwe team was gestart als leidinggevende, werd de alarmbel al geluid. Teveel werk voor te weinig wensen. Werkdruk te hoog, stress, dreigende uitval. Onvrede, vooral ook. Er werd vragend naar mij gekeken.

^{“Het werk moet af, maar we hebben echt te weinig mensen om dat voor elkaar te krijgen.” “}^{“Onze werkvoorraad loopt nog steeds op. De werkdruk is al maanden te hoog.”
“Er vertrekken heel regelmatig goede, ervaren collega’s! En goede mensen zijn bijna niet te vinden."}^{“Ik blijf maar brandjes blussen en pleisters plakken. Er komt nooit een echte oplossing voor de werkdruk.”}

Onderhuids voelde ik de vraag: HOE ga JIJ dit OPLOSSEN? Ik kon eigenlijk nog maar één ding bedenken: een bordje met heel groot daarop geschreven: GESLOTEN. Ik wilde dat er geen nieuw werk meer zou binnenkomen, zodat we even op adem konden komen. Maar dat durfde ik niet hardop te zeggen, wetende dat ik dan heel hard uitgelachen zou worden. Want zomaar nee zeggen tegen binnenkomend werk, dat kan natuurlijk niet!

De eerste weken liep ik daardoor vrijwel continu met een knoop in mijn buik. Ik was pas net begonnen en nu al mislukt als leidinggevende. Ik voelde aankomen dat het helemaal zou mislukken: zieke collega’s, geklaag en gezeur, slechte PR voor ons team. Ik wilde zo graag mijn beste beentje voorzetten maar ik zag geen enkele realistische oplossing. ‘S nachts heb ik een aantal keer serieus overwogen om de handdoek in de ring te gooien. Hoe deden andere leidinggevenden dit? Waarom kon ik dit niet?

Draaien aan de knop ‘mensen’

Mensen erbij. Dat is een goede, en voor de hand liggende oplossing. Maar ik voelde al wel dat dat niet reeel was. De arbeidsmarkt is krap, nieuwe collega’s vinden loopt heel moeizaam. Daarna moeten ze nog ingewerkt worden, en dat kost weer capaciteit van de huidige collega’s met ervaring. Kortom: draaien aan de knop ‘mensen’ kon niet. Maar draaien aan de knop ‘werk’?

Draaien aan de knop ‘werk’

Kon het werk niet efficienter? Meer doen met dezelfde mensen? Een rapportcijfer 7 halen voor je product, in plaats van streven naar een 9? Ik heb hier slechts heel beperkt voor gekozen. Natuurlijk kunnen er vrijwel altijd processen slimmer, of efficienter worden ingericht. Maar de ‘kaasschaaf-methode’ ging niet de verlichting brengen waar we wel als team op zaten te wachten. We hadden echt iets rigoreuzers nodig.

Ik ging op zoek. Werd er wel eens gedraaid aan de knop ‘werk’? Gesproken met collega’s binnen het team, andere leidinggevenden, heb eens een dossier van binnenkomst tot eindproduct gevolgd. En ik kwam erachter dat er op heel beperkte schaal wel eens een keuze werd gemaakt.

Er werd wel eens wat in de marge gerommeld, zaken werden wel eens naar een ander team geschoven, soms werden er wat extra mensen geleend als het echt heel erg over de schoenen loopt. Dus er werd soms kleine beetje aan beiden knoppen gedraaid, zowel knop werk als knop mensen. Maar echte keuzes werden niet gemaakt.

De eerste mislukte poging

Ik: “Kunnen we niet een keuze maken tussen welke zaken we wel en niet doen?

Team: “Nee. Achter al deze zaken zitten aangevers. Slachtoffers!”

Ik: “Ja maar… we kunnen niet meer alles doen!”

Team: “Tsja. Alle zaken die binnenkomen, moeten in behandeling worden genomen. Zo werken we hier”.

Ik: “Maar we werken onszelf over de kop!”

Team: “Kun je niet zorgen dat er nieuwe collega’s erbij komen?”

Ik: “…”

Achter mijn rug om werd ik een beetje uitgelachen, denk ik. Ik kon aan hun gezichten zien dat de medewerkers dachten: “Deze nieuwe leidinggevende snapt er echt HELEMAAL NIETS van”.

Waarom kiezen bij werkdruk

Hoe rottig ik me ook voelde op dat moment, uiteindelijk heeft dit moment me wel de schop onder mijn kont gegeven die ik nodig had om de stap te zetten die ECHT ging helpen: keuzes maken in krapte. In deze coverstory neem ik jullie mee in welke stappen ik heb gezet om dat voor elkaar te krijgen.

Bij te hoge werkdruk past vroeg of laat de beslissing “We proberen niet langer álles te doen.”

En dat is zeker niet de weg van de minste weerstand. Veel gemakkelijker is het om door te modderen met je team, blijven proberen om zoveel mogelijk toch te doen. Wijzen naar personeelstekort en benadrukken dat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten. Dat is veel makkelijker dan een echte, pijnlijke keuze maken in het bestaande werkaanbod. Want dat betekent klanten of afnemers teleurstellen. Het betekent dat je een bewuste keuze gaat doen (samen met jouw beslissers) over wat je wel en wat je niet meer gaan doen.

Als je je team echt wil helpen, dan moet je deze pijnlijke (en dappere!) keuze leren maken.

Leer draaien aan de knop ‘werk’

De volgende stappen zijn voor mij cruciaal geweest om te leren draaien aan de knop ‘werk’.

Stap 1 Bereid je team voor
Ik dacht dat het team direct heel enthousiast zou zijn over deze aanpak - er werd immers echt een keer een keuze gemaakt! Dat was echter helemaal niet zo. Medewerkers zijn gewend om met kunst- en vliegwerk het toch rond te breien met elkaar. ‘Nee’ moeten verkopen aan een klant, client, patient, aangever, etc wordt gezien als falen.

Start daarom met het voorbereiden van je team dat er keuzes gemaakt gaan worden. Voor de meeste collega’s best een pittige boodschap, omdat ze met veel liefde en toewijding iedereen willen helpen met hun expertise. Benadruk dat je keuzes gaat maken om de werkdruk gezond te houden op het team. Voorbeeld: “ik wil met jullie bespreken dat we niet meer gaan proberen om alles te doen als team. Ik wil graag samen met jullie besluiten wat we nog wel, en wat we niet meer gaan doen. Dit zal zeker zorgen voor teleurstellingen. Maar het is nodig om onszelf te beschermen.”
Stap 2 Breng je voorraad in beeld
Ik heb heel veel tijd besteed (en verloren) met het in beeld brengen van de werkvoorraad binnen mijn team. Het klinkt simpel, maar is dit meestal helemaal niet. Vaak is er wel een overzicht van het werk dat onder handen is, maar lopen er nog stromen werk buiten deze voorraad om. Kijk maar eens kritisch naar je huidige werkvoorraad. Welke werkstromen, projecten, initiatieven of achterstand staat daar nu niet in benoemd? Er is vaak wel een reden voor, maar dat betekent dus dat je geen volledig beeld hebt. Dit is met name een risico als je werkvoorraad niet in een daarvoor ge-eigend systeem zichtbaar is, maar bijvoorbeeld alleen in Excel.
Je gaat bijvoorbeeld horen:“ja, onze werkvoorraad staat wel in dit systeem. Maar het echte werk houden we handmatig bij in Excel, want dat werkt beter”. "Ja, dit werk staat niet in de werkvoorraad, want ..........."
Bekijk binnen je team eens waar de collega’s het meeste tijd aan kwijt zijn. De taken waar ze dan mee bezig zijn, of ze nu wel of niet in je voorraad-overzicht zitten, is de bestaande werkvoorraad van jouw team.

Ik kwam erachter dat de daadwerkelijke werkvoorraad van mijn team veel groter was dan in het eerste Excel-bestand wat ik getoond kreeg. Er bleken werkstromen te bestaan waar maar een heel beperkt aantal collega’s zicht op had. En er werd veel werk gedaan (en dus tijd besteed) aan werk wat helemaal nergens op een overzicht terug te vinden was.

Het inzicht in AL het werk is cruciaal om zaken op een eerlijke manier met elkaar te laten concurreren, als je een keuze gaat maken. Besteed hier tijd aan - het gaat je ontzettend helpen!
Stap 3 Breng je beslissers in beeld
Wie mag er eigenlijk een keuze maken in de werkvoorraad van jouw team? Wie mag er zeggen dat sommige zaken niet (meer) behandeld gaan worden?

Ben jij dat zelf, als leidinggevende? Dat voelt handig, maar er zitten ook grote risico’s aan. De consequenties van de keuze liggen dan ook grotendeels op jouw bord. Of nadat de keuze is gemaakt, komen toch nog anderen zich bemoeien en vragen jou om verantwoording.

In ons recherche-team waren twee Officieren van Justitie mijn beslissers. Zij hadden het mandaat om de keuze te maken. Het kostte tijd om dit expliciet te maken en hier samen ook voor te gaan staan. Er waren meerdere gesprekken en tijd voor nodig om te snappen: “wij gaan hier samen voor”, “wij houden elkaar vast in dit proces, ook als het moeilijk wordt”, “we moeten op elkaar kunnen vertrouwen”.

Dus wie zijn jouw beslissers? En net zo belangrijk: wanneer er een keuze is gemaakt, wie mag daar dan wat van vinden? Je beslissers moeten vanaf het begin betrokken zijn. Ook zij moeten voorbereid worden op dit proces, en weten dat het af en toe pijnlijk en moeilijk gaat worden. Zonder dit draagvlak gaat je plan met alle goede bedoelingen direct sneuvelen.
Stap 4 Bied je keuze aan
Je moet leren om je keuze op een professionele manier aan te bieden aan je beslissers. is er maar één keuze? Of kun je meerdere scenario’s aanbieden met verschillende consequenties? Zijn de scenario’s carte blanche of heb je een aanbeveling? Zoek uit hoe jouw beslissers de beslissing het liefste gepresenteerd krijgen - en werk met verschillende scenario’s. Blijf benadrukken dat keuzes nodig zijn om een gezonde werkdruk te creëren en je belangrijkste kapitaal (je mensen) te beschermen. Breng de consequenties van elk scenario zo concreet mogelijk in beeld, inclusief wie de pijnlijke boodschap gaat brengen en op welke manier.

Voorbeeld: “Zaak A en zaak B zijn onlangs binnen gekomen bij ons tea. Zoals we met elkaar hebben besproken hebben we niet genoeg capaciteit om beide zaken te doen. Ons voorstel is dat we zaak A niet gaan doen maar zaak B wel. De reden voor dit voorstel is …. Als jullie akkoord gaan met dit voorstel, zal collega X de aangevers in zaak A op de hoogte brengen dat we deze zaak niet in behandeling nemen. We gaan dan per direct aan de slag met zaak B.”Accepteer geen halve beslissingen. Want dat gaat de eerste keer zeker gebeuren.“Oh, dit is wel erg rigoreus”.“Kun je niet toch even in zaak A…”“Als ik deze keuze maak, doen we dan echt helemaal niks meer voor zaak A. Dat kan toch niet?”

Laat je niet met een kluitje in het riet sturen, en houd zuiver vast aan de keuzes die je presenteert. Je hebt immers je huiswerk goed gedaan! En cruciaal: leg de scenario’s en de gemaakte keuzes goed vast, zodat ook de collega’s buiten de kamer kunnen begrijpen waarom juist die keuzes gemaakt zijn.
Stap 5 Na de keuze
Heb je een keuze gemaakt of laten maken? Nu komt er weerstand. Het hele systeem binnen en buiten jouw team gaat zich verzetten tegen de keuze die gemaakt is. En dat is niet omdat de keuze verkeerd is, maar omdat er een keuze gemaakt gaat worden. Er heerst teleurstelling en verdriet dat we als team een keuze maken, omdat het betekent dat we niet meer alles kunnen doen. Accepteer die teleurstelling en verdriet en maak er ruimte voor als het nodig is - het is een cruciale stap.

Hou je beslissers op speed-dial en zorg dat dit niet jouw persoonlijke strijd wordt - benadruk dat de beslissingen samen zijn genomen en zwaai overal met je verslaglegging in de rondte. Binnen je team blijf je benadrukken waarom we dit aan het doen zijn: ter bescherming van onszelf. Uiteindelijk zullen de meeste collega’s zich echt wel realiseren dat àlles doen, niet meer mogelijk is.
Stap 6 En nu uitvoeren.
Communiceer eerst binnen je team, daarna daarbuiten. Geef steun (door dik en dun) aan hen die de pijnlijke boodschap naar buiten moeten brengen. Bij ons lag deze taak soms bij een operationeel leidinggevende, soms bij een uitvoerend medewerker en in incidentele gevallen bij de Officier van Justitie. Het zijn lastige gesprekken vol teleurstelling. Het is fijn als je als leidinggevende weet wanneer dit gesprek gaat plaatsvinden en er even naar vraagt nadat het heeft plaatsgevonden. “Joh, ik weet dat je een lastig gesprek moest voeren. Hoe is het gegaan? Hoe was dat voor jou? Wat is er nog nodig?”

Nogmaals: houd je beslissers op speed-dial, betrek hen bij de communicatie en blijf koersvast.

Kortom…

In dit artikel heb ik mijn valkuilen en worstelingen gedeeld over echte keuzes maken in je bestaande werkvoorraad om werkdruk behapbaar te maken. Mijn hoop is dat dit handvatten geeft om dit zelf met rust en vertrouwen op te pakken binnen je eigen team. Ik ben ervan overtuigd dat dit een vaardigheid is die uitstekend aan te leren is.