Channels

Wendbaarheid is één van de belangrijkste thema’s van de 21e eeuw. Organisaties moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen, sterven uit als dinosaurussen.’

Tot zover niets nieuws. Deze boodschap horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Wendbaarheid staat dan ook hoog op de agenda van bestuurders en managers. Maar hoe pak je dat aan? Veel organisaties zijn gestart met nieuwe organisatieprincipes en werkmethoden als agile werken, lean processen, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Maar dat zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken.

Dat betekent verder kijken dan de scrum-agile neus lang is. Hoe word je strategisch wendbaar? De vraag stellen is gemakkelijker dan hem beantwoorden want écht wendbaar worden heeft gevolgen voor de hele organisatie. In het boek Wendbare strategie op één A4 staan elf bouwstenen beschreven waarmee organisaties hun wendbaarheid kunnen vergroten. Deze elf bouwstenen zijn: Kompas, Scope, Leiderschap, Externe gerichtheid, Rolling strategy, Innovatie, Businessmodel, Werkorganisatie, Technologie en Merk & Klant.

In dit artikel licht ik drie van de elf bouwstenen kort toe, namelijk verbindend leiderschap, externe gerichtheid en een flexibele werkorganisatie.

Verbindend leiderschap in de zorg

Als het gaat om ‘leiderschap’ vraagt de huidige tijd, maar zeker ook de toekomst, om een ander soort leiderschap dan we de afgelopen honderd jaar hebben gehad. Zoveel is wel duidelijk. Het vertrouwde hiërarchisch en directief leiderschap past in veel gevallen niet meer. Maar wat dan wel? Er is behoefte aan wat ik ‘verbindend leiderschap’ noem.

Een mooi voorbeeld daarvan vinden we bij Verslavingszorg Noord Nederland waar een nieuwe bestuurder aantrad nadat de organisatie afstevende op een paar miljoen verlies. Er lag een door alle partijen goedgekeurd reorganisatieplan waarin stond dat er 130 mensen moesten worden ontslagen. Maar de nieuwe bestuurder zei dat hij daar niet in geloofde. Hij gelooft in groeien en waarde toevoegen en niet in zomaar snijden. ‘Wat we gaan doen weet ik niet’ zei hij. ‘Maar over een paar maanden moet er een plan liggen.’ Dat gaf in het begin een hoop weerstand, maar uiteindelijk kwamen er plannen boven tafel tijdens besprekingen. Het bleek dat als iedereen een uur minder zou werken er 35 fte konden aanblijven. Dat werden solidariteitsuren genoemd. Verder stelde de onderzoeksclub voor ook commerciële klussen te gaan doen. Onderaan de streep was er een reorganisatie met nul gedwongen ontslagen en een heel andere aanpak.

Hoe zou jij dit aanpakken?

Externe gerichtheid bij overheid en bedrijfsleven

Wendbare organisaties hebben ‘strategische alertheid’ in hun DNA. Ze monitoren de omgeving voortdurend. Dit kun je op verschillende manieren aanpakken. Voorbeelden:

Rijkswaterstaat heeft al jaren een Early Warning-team dat als ‘kraaiennest’ fungeert. Met vertegenwoordigers (dwarskijkers) uit alle geledingen van de organisatie. Dit team scant op gestructureerde wijze de ontwikkelingen in de maatschappij, het werkveld en de eigen organisatie. Signalen die van belang zijn worden op diverse manieren binnen de organisatie gedeeld en vormen input voor de strategische discussie. Daarnaast kun je de buitenwereld naar binnen halen door structurele samenwerking met afnemers, leveranciers, kennisinstituten en onderwijsinstellingen. Via onderzoek (R&D), co-makership, kennisnetwerken, innovatieplatformen of klantenpanels. Bedrijven als IBM, SAP en HP betrekken stakeholders en externe partijen bij toekomstverkenningen met businessgames en designwedstrijden. Andere bedrijven hebben een ‘innovatiehub’ in Silicon Valley om dicht bij het vuur te zitten. Natuurlijk ga je regelmatig de boer op om met eigen ogen te kijken wat er in de wereld gebeurt. Microsoft staat erom bekend dat het veel antropologen op pad stuurt om het gedrag van mensen in real life te observeren. Wat doen mensen en waarom? Waar hebben ze behoefte aan? Marketeers van Unilever logeren bij mensen thuis om te zien wat er leeft onder hun klanten en hoe ze als gezin producten kopen en gebruiken. Supermarktketens als Target en Tesco signaleren trends door big data-analyses, en installatiebedrijven zien hun servicemonteurs ook als ‘verkenner’ en halen zo nieuwe klantinzichten binnen. Studietrips naar Silicon Valley, India of China bieden zeker nieuwe inzichten.

Kom achter je bureau vandaan en zoek de buitenwereld op. Hoe ziet jouw kraaiennest eruit?

Flexibele werkorganisatie on-demand

Om meer flexibiliteit te krijgen werken veel organisaties met een ‘vaste kern’ van medewerkers met daarom heen een ‘flexibele schil’ van flexwerkers die op afroepbasis beschikbaar zijn, bijvoorbeeld via uitzendkrachten, oproepkrachten of zzp-ers. Een bekend fenomeen in sectoren als horeca, zorg, bouw en land- en tuinbouw. Werken met flexwerkers kan de wendbaarheid vergroten doordat je het werknemerbestand sneller kunt op- en afschalen. Het voordeel voor de organisatie is duidelijk, hoewel er veel maatschappelijke en politieke discussie is over de rechtspositie van flexwerkers.

Een stap verder gaan de nieuwe bedrijven uit de on demand-economie zoals Uber, Helpling en Deliveroo. Bij dit soort bedrijven bestaat de workforce grotendeels uit flexwerkers die zelf kunnen bepalen wanneer, hoe vaak en hoe lang ze willen werken. Zie je het jezelf al doen? In de ochtend chauffeur bij Uber, in de middag schoonmaker bij Helpling en in de vroege avond fietskoerier bij maaltijdbezorger Deliveroo. Organisaties kunnen binnen hun businessmodel ook gebruik maken van platformen voor het uitbesteden van werk via ‘crowdservice’ en ‘crowdworking’. Denk aan het ‘outsourcen’ van de klantenservice aan de ‘crowd’. Telecombedrijven zoals T-Mobile laten vragen van klanten beantwoorden door andere klanten via hun klantenforum, waaraan meer dan 200.000 klanten meedoen. T-Mobile kon daardoor tientallen medewerkers van zijn klantenservice doorschuiven naar het beheer van sociale media. Een variant hierop zijn de platformen voor ‘crowdworking’. Dit zijn online marktplaatsen van zelfstandig professionals die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak. Zo richt de NASA zich met een klein kernteam op een klein deel van de activiteiten waarin ze écht goed is. Andere belangrijke en minder belangrijke zaken die niet tot het kerngebied behoren, worden uitbesteed aan dit soort platformen.

Hoe flexibel is jouw werkorganisatie?

De organisatie als een levend systeem

Dit waren in het kort drie bouwstenen waarmee je de wendbaarheid van de organisatie kunt vergroten.

Het doel is een ‘levend systeem’ te worden dat ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen.

Dat vraagt een hele andere manier van kijken, denken en doen dan we tot nu toe gewend zijn. Dat maken de ervaringen van de laatste jaren wel duidelijk. Neem voor inspiratie ook eens een bekend bedrijf als uitgangspunt bij het verkennen van de mogelijkheden. Hoe zien de bouwstenen van jouw wendbare organisatie er uit, als je dé Spotify, Google, Coolblue of Buurtzorg van jouw sector wilt zijn?

Een one size fits all-aanpak bestaat niet. Kies geen blauwdrukoplossing maar ‘practice what you preach’. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier.

Sjors van Leeuwen is auteur van Wendbare strategie op één A4. Hierin worden de elf bouwstenen beschreven inclusief een wendbaarheidscanvas voor een samenhangend overzicht.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hi Sjors, leuk artikel. Ik kan me er helemaal in vinden, zeker in je opmerking dat veel bedrijven met agile en scrum bezig zijn maar dan veel meer op process niveau. Om echt wendbaar te worden moet je inderdaad naar cultuur, strategie en leiderschap kijken. Volgens mij is leiderschap hier de belangrijkste component en daar zit ook de crux. Ik kan me ook helemaal vinden in wat je verbindend leiderschap noemt. Issue is dat dit heel makkelijk opgeschreven is maar heel erg moeilijk voor elkaar te krijgen. Vaak heeft een organisatie een nieuwe vorm van leiderschap nodig want de meeste organisaties zijn groot geworden met traditioneel (wat ik noem conformerend) leiderschap. Dit is een persoonlijke transitie waarbij je je gedrag, attitude en patronen achter je moet laten. Dit is een pijnlijke en persoonlijke transitie die heel wat voeten in de aarde heeft waarbij je waarschijnlijk ook externe hulp bij nodig hebt (vaak zie je je eigen ingesleten en in het verleden succesvolle patronen niet eens meer). Echter als je hier als leider sterker uitkomt is deze transitie ook heel bevredigend zowel op persoonlijk als ook op zakelijk gebied.

Dag Sjors, mooi artikel.
Ik ga akkoord met je stelling dat wendbaarheid veel meer is dan enkel Scrum en Agile. In mijn boek Wendbaar Leiderschap ben ik ook dieper ingegaan op verbindend leiderschap en het belang daarvan. Een leider in de 21ste eeuw moet wendbaar zijn anders val je al snel door de mand.
De voorbije jaren is ook bij mij het besef gegroeid dat een wendbare strategie cruciaal is voor het succes van een organisatie. Voor veel bedrijven blijft net het wendbaar maken van een strategie pijnpunt nummer één en daarbij gaat veel geld verloren. Daarom ben ik net als jij op zoek gegaan naar hoe je een strategie echt wendbaar kan maken, in mijn geval ben ik hiervoor begonnen met het ontwikkelen van een softwareplatform waarin ook vertrokken wordt van de idee van een bedrijf als levend systeem.
Het doet me dus plezier om te lezen dat jij deze visie deelt!

x
x