Channels

Heb jij al een Rolling Strategy?
De wereld verandert steeds sneller en organisaties moeten sneller mee veranderen om te kunnen overleven. Het toverwoord van deze tijd is ‘wendbaarheid’. Je zult strategisch wendbaarder moeten worden tot in de haarvaten van de organisatie. Dat betekent niet alleen een wendbare organisatie, maar ook een wendbaarder strategieproces. Anders gezegd: heb jij al een rolling strategy?

De essentie van een Rolling Strategy

Naast een wendbare organisatie is ook het snel kunnen aanpassen van de strategie (de manier waarop de organisatie haar doelen nastreeft) een belangrijke succesfactor. Langetermijnplannen zijn al achterhaald als de inkt van het rapport is opgedroogd. Maar ook de jaarlijkse rituele dans met vage beleidsnota’s, wollige kaderbrieven en intern gerichte jaarplannen volstaat niet meer.

Uit onderzoek blijkt dat maar 1 op de 10 managers zijn jaarplan future proof vindt. In bijna de helft van de plannen wordt alleen naar wendbaarheid op korte termijn gekeken en bij meer dan een kwart van de organisaties komt het jaarplan niet uit de kast. Dat moet dus anders.

Bedrijven moeten de omslag maken van starre strategische planning met papieren tijgers naar een continu en flexibel strategieproces, dat ik ‘rolling strategy’ noem.

Daarbij vormen de huidige situatie en de voorgenomen strategie (de strategische agenda) het uitgangspunt.

Strategie ontstaat daarmee in kleine stappen, met vallen en opstaan, fouten maken en leren. Strategiebepaling en strategie-uitvoering zijn nauw met elkaar verweven. Denken en doen lopen door elkaar heen en dat is een kort cyclisch en evolutionair proces.

Stakeholders worden op verschillende manieren betrokken in het strategieproces. Want de wijsheid zit niet bij de top, maar in het collectieve systeem. Verbindend leiderschap zorgt ervoor dat de benodigde energie gemobiliseerd wordt om samen de strategische ambities van de organisatie waar te maken. De organisatie wordt een lerende organisatie, ook als het gaat om het strategieproces.

De essentie van Rolling Strategy komt op het volgende neer

Je kijkt ver vooruit (visie) en redeneert terug naar nu (huidige situatie). Vervolgens bepaal je wat je wilt bereiken (doel) en maak je op basis van externe en interne signalen een concreet actieplan, met de grotere strategische projecten voor de langere termijn (de strategische agenda) en met kleinere verbeteracties voor de korte termijn. Dit herhaal je meerdere keren per jaar, zodat het een continu proces wordt.

Het rolling strategy-proces bevat in hoofdlijnen vier fasen die met een klein topteam continue worden doorlopen: (1) signaleren van ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen, (2) het analyseren en prioriteren daarvan, (3) het mobiliseren van mensen en middelen in slagvaardige teams en als laatste (4) het operationaliseren daarvan, de uitvoering van strategische speerpuntprojecten.

Het gevolg daarvan kan zijn dat mensen, middelen en geld snel en efficiënt verschoven moeten worden van minder presterende gebieden naar organisatieonderdelen, product/marktcombinaties of klantgroepen die aantrekkelijker zijn, meer kansen bieden en een hogere strategische prioriteit krijgen. De organisatorische wendbaarheid (cultuur, structuur, processen, medewerkers, systemen) moet dit dan wel mogelijk maken.

De exacte invulling van dit rolling strategy-proces verschilt per organisatie. Rolling strategy en management control gaan daarbij hand in hand. Hoe beter de organisatie in control is, des te beter lukt het om snel en verantwoord in te spelen op nieuwe omstandigheden.

Een dergelijke aanpak zien we ook bij als succesondernemers Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) en Andy Grove (Intel), zoals beschreven in mijn boek: Hoe agile is jouw strategie.

Tijd om naar de praktijk te gaan waarbij we een kijkje nemen in de zorg en bouw. Het begint daarbij met een visie.

‘Visie zonder actie is dagdromen, actie zonder visie is een nachtmerrie’ Oud Japans gezegde.

Visie op wendbaar ondernemen in de zorg

Wendbaarheid en flexibiliteit zijn ook in de zorg belangrijke thema’s. Revalidatie- en reumaspecialist Reade heeft daar een duidelijke visie op en brengt ‘de wendbare kliniek’ met veel vaart in de praktijk. Maar wat is een wendbare organisatie nu eigenlijk en waarom is dat belangrijk, zo vroeg men zich af? Reade Revalidatie heeft daar een duidelijk antwoord op.

In het Reade-magazine geeft Jos Buijs, voorzitter Raad van Bestuur van Reade, tekst en uitleg over wat een wendbare organisatie nu eigenlijk is en waarom dat belangrijk is. Met zijn betoog slaat hij de spijker op zijn kop, ik had het zelf niet beter kunnen verwoorden. Vandaar dat ik hieronder graag een groot deel van het voorwoord van Jos Buijs met je deel.

Aanpassingsvermogen is een menselijke kracht

“In on Strategisch beleidsplan 2016-2018 staat het volgende: “Een hogere mate van flexibiliteit en wendbaarheid is nodig om ons steeds succesvol aan te kunnen passen aan de externe omstandigheden”. Een wendbare organisatie. Wat is dat eigenlijk? En waarom is het belangrijk?

In ieder geval een organisatie die marktgericht is, en waar de klant en de klantbeleving centraal staan. Continu inzicht hebben in het proces van de klant is daarin essentieel: welke reis legt de klant af en welke emoties spelen hierbij een rol? Met die kennis kun je de klantervaring optimaliseren en innovatieve dienstverlening ontwikkelen. Een functioneel ingerichte organisatie met eilandjes, met eigen prestatie-indicatoren, voldoet niet aan de eisen van wendbaarheid. Daarnaast dient de ‘wendbare bekwaamheid’ van de organisatie ontwikkeld en gestimuleerd worden: het vermogen om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen, talent aan te trekken, interne competenties te benutten en samenwerking aan te gaan zowel in- als extern.

Daarbij wil ik ook nog een kanttekening plaatsen. We hebben het weliswaar over een ‘wendbare organisatie’, maar in feite kan die niet bestaan zonder wendbare medewerker die zich dag in, dag uit inspannen en aanpassen om onze strategische doelen te verwezenlijken. In het belang van de beste zorg voor onze cliënten.”

Als je het Reade-magazine doorbladert dan zie je verschillende kleine en grote veranderingen en innovaties langskomen. Zoals een slimme tandenborstel voor patiënten met verlammingsproblemen en de ReumaMeter. Dit is een app waarmee cliënten zelf hun gezondheid kunnen monitoren. Dit tot volle tevredenheid van de patiënten die daarmee ook de regie sterker in handen krijgen.

Ook de organisatiestructuur werd aangepast om wendbaarder en flexibeler te kunnen werken. Men ging van acht teams terug naar drie interdisciplinair werkende teams waardoor kennis en ervaring als vanzelf gemengd en sneller gedeeld worden. Ook is de knip tussen polikliniek en kliniek er uit gehaald. Wel zo prettig voor de klant. Die houdt zijn hele behandelperiode hetzelfde behandelteam, ook als een cliënt overgaat van klinische naar poliklinische zorg. Cliënten stellen dat enorm op prijs.

“Al met al denk ik dat we met de ‘wendbare kliniek’ Reade Revalidatie ‘toekomstproof’ hebben gemaakt.”, aldus Krista Bongers, bedrijfskundig manager van de kliniek in het Reade-magazine.

Rolling Strategy in de bouw

Net als de zorg is ook de bouw een dynamische sector. De reden voor een grote bouwonderneming om zijn strategieproces ‘adaptiever’ en ‘wendbaarder’ te maken.

Enige tijd terug ontving ik een email van een HR-manager van een grote bouwonderneming, met daarin de volgende tekst: “Ons strategieproces hebben we zo ingericht dat we kort-cyclisch kunnen sturen en wendbaar kunnen zijn als het nodig is. We hebben de term uit jouw boek, rolling strategy, daarvoor gebruikt (met ook netjes verwijzing naar jouw boek).”

Het bouwbedrijf heeft de filosofie en principes van rolling strategy vertaald naar een concrete werkwijze. Het bouwbedrijf ruilde zijn A3-systematiek in voor een flexibelere aanpak. Nodig om in een snel veranderende woning- en kantorenmarkt onderscheidend te kunnen zijn en blijvend klantwaarde te kunnen realiseren, aldus het bouwbedrijf.

Het nieuwe strategieproces draait om een flexibele strategische agenda die op basis van alle ontwikkelingen periodiek opnieuw wordt vastgesteld (strategiebacklog met speerpunten), met doorvertaling naar focusdoelen per klantgroep (doelrealisatiekaarten), met frequente bijeenkomsten waarin de onderlinge dialoog centraal staat i.p.v. papieren plannen en werkelijkheden (show-and-tell sessies) en een mooi vormgegeven online strategie-dashboard voor visualisatie en monitoring van voortgang en resultaten op vier missie-gebieden (klanten, mensen, stakeholders en omgeving).

Het nieuwe rolling strategy-proces heeft het bouwbedrijf kort beschreven in het gelijknamige boekje Rolling strategy. Met tekst en uitleg zodat intern iedereen weet waarover het gaat, hoe de aanpak er in de praktijk uitziet en alle neuzen dezelfde kant op staan. De holdingdirectie zegt daarover in het boekje: “Strategisch wendbaar zijn vraagt om een flexibel en continu strategieproces. Dit noemen wij de rolling strategy.”

Hoe agile is jouw strategie?

Dit waren twee korte voorbeelden uit de praktijk over het stapsgewijs sneller en wendbaarder worden. Beginnend aan de top van de organisatie. Ken jij meer praktijkvoorbeelden van organisaties met een ‘rolling strategy’, dan hoor ik ze graag! Rest de vraag: heb jij al een rolling strategy?

Sjors van Leeuwen

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x