Je hoort steeds vaker dat alles ‘agile’ moet worden. Of het nu gaat om softwareontwikkeling, organisaties of ondernemerschap, ze moeten allemaal cyclischer, wendbaarder en flexibeler. Zo ook strategie. Vroeger moesten er uitgebreide strategische plannen worden gemaakt met een houdbaarheid van een jaar of vijf. Tegenwoordig is ook in strategie het adagium om cyclisch, wendbaar en flexibel te zijn. Maar is dit een goed idee? Moet strategie eigenlijk wel zo agile zijn?

Begrijpelijk is het zeker. In een wereld die we als steeds dynamischer, onzekerder en complexer ervaren, lijkt het antwoord duidelijk: meebewegen. We kunnen immers niet ver vooruitkijken en moeten ons daardoor snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Agile lijkt hiermee het toverwoord.

Nieuw is het niet. Hoewel de laatste jaren meer populair, is de roep om meer agile strategie niet iets nieuws. Henry Mintzberg roept dit bijvoorbeeld al sinds de jaren ‘70. In veel van zijn werk heeft hij het over ‘emergente’ strategie; een lerende aanpak waarin we door trial-en-error stapje voor stapje vooruitgang boeken. Hoewel de precieze invulling verschilt, vertoont de huidige agile trend hier sterke overeenkomsten mee.

Daarmee kan het nog steeds een goed idee zijn. Iets hoeft niet nieuw te zijn om de moeite waard te zijn. Misschien zelfs juist niet. Het feit dat iemand als Mintzberg al decennialang het strategieveld richting een meer agile aanpak probeert te bewegen, versterkt wellicht alleen maar de urgentie. We zouden kunnen zeggen dat hij zijn tijd ver vooruit was in zijn queeste voor agile avant la lettre. Vanuit dat oogpunt lijkt de huidige agile trend het bewijs van Mintzberg’s gelijk.

Maar is dat wel zo? Als we bijvoorbeeld Mintzberg’s werk goed lezen, zien we direct dat wendbaarheid maar de helft van het verhaal is. Zoals hij ook herhaaldelijk betoogt, is strategie een combinatie van doelgericht vooruitkijken en aanpassen op basis van ervaring. Een goede dosis agile dus, maar niet onbeperkt. In dat licht lijkt de huidige agile trend een vorm van overgave. Waar Mintzberg nog vasthoudt aan het idee van een beoogde strategie, lijkt dit in agile strategie soms helemaal losgelaten te worden.

En daar zit nu net de crux. Meer agile is goed als een strategie te rigide is. Als er vastgehouden wordt aan lange termijnplannen en men die niet bijstuurt. Maar meer agile is minder goed als de organisatie al ronddobbert, de weg kwijt is in het woud van nieuwe technologieën en zich – geheel naar agile voorschrift – volledig op de buitenwereld gericht telkens weer op nieuwe hypes stort.

Dit is geen pleidooi tegen agile strategie. Het is een oproep tot een bewustere afweging op dit vlak. Om deze goed te kunnen maken, is het zinvol om de voor- en nadelen van agile eens naast elkaar te zetten. Qua voordelen zijn dit:

  1. Triviaal maar cruciaal: agile maakt strategie minder rigide en daarmee dichter aansluitend op de veranderende omstandigheden.
  2. Verbinden van strategieontwikkeling en executie: door de kortere cycli en focus op zelforganisatie helpt agile bij het verkleinen van de kloof tussen strategieformulering en implementatie.
  3. Meer motivatie en commitment: doordat het eigenaarschap binnen agile vaak lager in de organisatie ligt, kan het weerstand verminderen en betrokkenheid vergroten.
  4. Breken met dogma’s: het vakgebied strategisch management leunt al decennialang op dezelfde modellen. Agile helpt om deze achter te laten en te vernieuwen.

Een agile aanpak van strategie kent echter ook nadelen, zeker wanneer het startpunt allang niet meer het klassieke vijfjarenplan is:

  1. Zwalkende organisaties: het ontbreken van een stabiele focus kan ertoe leiden dat organisaties zich van de ene naar de andere hype bewegen zonder echt iets te realiseren.
  2. Excuus voor het niet maken van keuzes: het idee van al lerend vooruit bewegen kan leiden tot het vermijden van de moeilijke keuzes waar iedere organisatie mee te maken heeft.
  3. Onnodige fouten: door trial-en-error keert de wal wellicht het schip, maar op basis van weloverwogen keuzes kunnen grote fouten vermeden worden.
  4. Aanpassen is kostbaar: de aanname achter agile is dat iteraties gemaakt kunnen worden zonder hoge kosten en risico’s. Strategische keuzes gaan echter vaak gepaard met grote investeringen en veranderingen die niet zomaar ongedaan gemaakt kunnen worden.

De conclusie? Hoewel agile op het eerste gezicht een goed antwoord lijkt op de vastgeroeste strategie-aanpakken zoals we die al decennialang kennen, is enige voorzichtigheid op zijn plaats. De metafoor van een boom is een bruikbare hier. Een boom moet flexibel zijn om met de wind mee te kunnen bewegen. Hij heeft echter ook sterke wortels nodig om niet omgeblazen te worden. Hetzelfde geldt voor strategie: deze moet flexibel zijn zodat deze om kan gaan met veranderende omstandigheden. Net als een boom moet een strategie echter ook stevig geworteld zijn zodat deze een betrouwbare basis is om de organisatie op te bouwen en te laten groeien.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helemaal eens. Treurig dat de onbewust onbekwame “zwalkende organisaties” het middel veelal aanwenden als doel, waarmee zij nog verder af kunnen dwalen van wat feitelijk fout zit in de organisatie.

Interessant artikel Jeroen. De metafoor in de conclusie is heel goed gekozen!
Ik zou ook willen toevoegen dat de Visie, Missie en Kerndoelen bijdragen tot de Agile organisatie, omdat je altijd hierop terug kan vallen als je de weg kwijt bent of als de omgeving verandert. Deze stellen de lange termijn doelen zoals de boom die alleen maar blijft groeien ondanks elke obstakel om uiteindelijk het “licht” te bereiken. En dat doet ze met beschikbare resources met behoud van haar eigenschappen (= kernwaarden) om uiteidelijk tot bloei te komen.

Interessant artikel.
Ligt de waarheid vaak niet in het midden en bestaat de ene vorm juist ook niet grotendeels uit de andere vorm en/of vult elkaar aan!
Wat mij opvalt is dat vaak van het ene uiterste naar het andere uiterste gegaan wordt. Juist bij organisaties die iets niet op de rit krijgen.
‘Het moet over een ander boeg’, wordt er dan geredeneerd.
Aansluitend aan eerdere reacties, zwalkend van de ene naar de andere methodiek; Hierdoor de methodiek voorop stellend, i.p.v. van richting- en hulpgevend!

Visie en richting blijft bepalend, “If you don’t know where you are going, any road will get you there” (Lewis Caroll) .

x
x