Channels

De toepassing van agile / scrum is de afgelopen jaren succesvol gebleken. Met name vanuit IT worden agile en de onderliggende methodieken breed geadopteerd. Het toepassen ervan heeft bijgedragen aan het ontstaan van meer zelfsturende teams die iteratief waarde toevoegen aan producten en diensten. Een bijkomstig verschijnsel is dat de aansturing vanuit het management anders is geworden, meer loslaten en vertrouwen geven. Kortom, de meeste organisaties kunnen terecht claimen dat zij meer waarde creëren door het toepassen van de agile principes.

Binnen traditionele organisaties wordt niet door alle afdelingen agile / scrum toegepast. Er zijn geen teams die de hele waardeketen afdekken. De “voorkant”, denk aan product-, distributie- en formulemanagers, werken vaak geïsoleerd van de IT scrum teams. Daarnaast worden bij traditionele organisaties nog rollen vervuld die niet passen in de agile manier van werken, denk aan projectleiders, functioneel beheerders, teamleiders. Tevens is er sprake van dubbele besturing die ontstaat om projectboards en stuurgroepen te organiseren naast de backlog overleggen, demo’s en stand ups.

Het risico dat dergelijke organisaties lopen is dat zij veel tijd, energie en geld verspillen. Ik zie regelmatig dat aan de voorkant veel wordt uitgedacht dat nooit door IT gemaakt kan of moet worden. Of dat het uiteindelijk wel wordt opgeleverd maar veel te duur en complex is of niet is gevalideerd bij klanten. De dubbele besturing (vaak op geld i.p.v. waarde en prioriteit) helpt ook niet.

Het goede nieuws is dat als de weg van agile eenmaal is ingeslagen er geen weg meer terug is. Met name organisaties die te maken hebben met de toenemende digitalisering acteren snel. Kijk naar ING bank. Daar zijn nu integrale teams, zogenaamde squads, die van kop tot staart zelfstandig producten en diensten iteratief ontwikkelen en naar de markt brengen. Voor traditionele organisatie geldt dat er nog een wereld te winnen is.

Lees ook:

Is uw organisatie voldoende wendbaar?

Om als organisatie een agile organisatie te worden is een top down reorganisatie nodig die breekt met de traditionele managementwetten. Tegelijkertijd kan je een integrale manier van werken op basis van agile ook pragmatisch toepassen. Dit kan relatief simpel door bij elk project de principes over de hele keten direct toe te passen. het toepassen van de agile principes. De medewerkers aan de “voorkant” moeten dan direct conform agile / scrum gaan werken. Omdat het niet vaak lukt om meteen een integraal team te vormen met IT, trek je ze wel bij elkaar. Je sluit zo direct aan op de diverse IT scrum teams die t.z.t. stories kunnen realiseren. Door samen stand-ups, sprintplanning, retrospectives en demo’s te geven is er focus en leert men direct van elkaar.

Bij een grote pensioenverzekeraar heb ik twee projecten doorgevoerd waarbij de actuarissen, juristen, verzekeringsexperts, propositiemanagers conform agile scrum pensioenbeleid en specificaties, waaronder teksten t.b.v. het pensioenreglement, startbrief, pensioenovereenkomst, iteratief hebben uitgedacht en ontwikkelt. Hierdoor was het mogelijk om bij de start van het project al met de diverse productowners naar oplossingen te kijken met de meeste waarde en prioriteit en hebben we iteratief ook zaken kunnen aanleveren ter realisatie voordat het in een integrale release naar de markt is gebracht.

In de ideale situatie bestaan dergelijke teams al. Het integrale team stelt zelf haar specificaties op, toetst dit bij de klant en plant en prioriteert wanneer het gaat realiseren. Dit is de pragmatische aanpak. Senior management zelf zal serieuzer en sneller moeten acteren op het structureel doorvoeren van de agile principes in de organisatie. Alleen zo kan je sneller, efficiënter en wendbaarder acteren op de steeds sneller veranderende markt.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x