Channels

‘Wij zouden meer aan marketing moeten doen! Ik weet dat zeker dat er meer uit te halen is. We hebben een degelijk product en een trouwe groep klanten. Maar we zouden zoveel meer kunnen bereiken op de markt. Om een of andere reden komt marketing bij ons niet echt van de grond. We maken wel ieder jaar een marketingplan, maar daar komt maar weinig van terecht. We blijven steeds steken in goede voornemens, terwijl we creatieve ideeën hebben. Hoe kunnen we deze situatie doorbreken?’

Een veelgehoorde verzuchting in directiekamers. Hoe kan het dat in veel bedrijven marketing zo moeizaam van de grond komt en wat is er aan te doen?

Neem eerst de proef op de som voor uw eigen organisatie: vul de vragenlijst ‘Commerciële Slagkracht’ in en ontvang een persoonlijke diagnose met tips en aanbevelingen voor uw situatie!  U heeft maximaal rendement als u daarna verder leest in dit artikel.

Spraakverwarring over marketing

Als je het niet eens bent over wat marketing is, hoe kan je het dan invoeren? Het komt nogal eens voor dat er binnen een bedrijf verschillende opvattingen heersen over wat ‘marketing’ is of zou moeten zijn. Dat is erg belemmerend voor het maken van marketingplannen. Marketing wordt door het management team gezien als reclame, sales promotie en marktonderzoek.

Lees ook:

Humanity by Design

Als je de marketeers echter zelf vraagt wat marketing is, krijg je een heel ander antwoord: Marketing is primair verantwoordelijk voor het aantrekken en behouden van Enthousiaste, Terugkerende, Winstgevende (ETW)-klanten. Dat is een brede verantwoordelijkheid. Geen wonder dat marketingmensen een bemoeizuchtige indruk kunnen maken. Hun vakopvatting houdt in dat ze op vele terreinen hun inbreng claimen; denk bijvoorbeeld aan productontwikkeling, prijsstelling, offertes, allerlei vormen van klantcontacten, garantie, verkoop, facturatie, aflevering en ga zo maar door. Wijdlopige marketingplannen, die betrekking hebben op allerlei bedrijfsprocessen, kunnen vastlopen in onbegrip bij het lijnmanagement. In hun ogen bemoeien marketeers zich met zaken waar ze geen verstand van hebben of geen verantwoordelijkheid voor dragen. Mislukking en frustratie zijn het gevolg.

De illusie van de beste methode

Als de bladeren vallen worden we bestookt met ronkende folders vol niet te missen management literatuur. In het najaar, als de marketingplannen en budgetten voor het volgend jaar met bloed, zweet en tranen uit de printer rollen, zien uitgevers hun kans om u in onzekerheid te brengen: uw aanpak is ouderwets, omslachtig of onhandig. Er zijn veel betere methoden voorhanden. Alleen bent u daar nog niet voldoende van op de hoogte. Koop het nieuwste boek over de beste marketing planningsmethode, en uw plannen en resultaten worden stukken beter!

ArrayMarketeers hebben een merkwaardige fascinatie voor methoden van marketingplanning; ze hechten veel waarde aan het marketingplan zelf. Het lijkt erop alsof het opstellen van het plan het hoogste doel is en niet het uitvoeren ervan. Het is een illusoire gedachte dat er iets bestaat als de beste planningsmethode; dat een betere methode rechtlijnig tot een beter plan leidt. En dat een beter plan automatisch betere resultaten geeft.

Achter dit alles sluimert de naïeve gedachte dat het succes van de uitvoering voornamelijk afhankelijk is van de kwaliteit van het plan. Met ‘kwaliteit van het plan’ doelt men vooral op de omvang en de diepgang van de analyses die aan het plan ten grondslag liggen. Hiermee komt onevenredig veel nadruk op het marketingplan. Succesvolle marketingimplementatie hangt van vele factoren af, waaronder enkele die minstens zoveel impact hebben als de kwaliteit van het marketingplan. Men zou haast vergeten dat ‘Het Plan’ een middel is, geen doel.

Wat is er mis met marketingplannen?

Wie beroepsmatig marketingplannen leest, zal dit beamen: veel plannen zijn te dik en nodigen niet uit om te lezen. Te omvangrijk, te analytisch, te weinig creatief. Sommige plannen lezen als macro-economische verkenningen; hoofdstukken lang alleen maar analyses. Het kost de lezer moeite de aandacht erbij te houden: Wanneer wordt het nu spannend? Bedenk dat de gemiddelde manager sowieso weinig tijd en zin heeft om te lezen.

ArrayMaar kennelijk vinden de opstellers van dergelijke plannen dat het zo hoort. Langdradige analyses, die vervolgens worden samengevat in bonte verzamelingen kansen en bedreigingen, en sterke en zwakke punten. Vaak rijp en groen door elkaar en van verschillend abstractie- en aggregatieniveau, zodat er eigenlijk geen touw meer aan vast te knopen is. Daarna de obligate SWOT (Substantial Waist Of Time), waarin alles wat in de analyses te lezen was nogmaals wordt herhaald. Als de lezer het tot hier heeft volgehouden, ziet hij dat na de SWOT een grote sprong wordt gemaakt naar conclusies en aanbevelingen. Het blijft helaas duister hoe deze sprong tot stand komt. Ook de koppeling tussen aanbevelingen en de oorspronkelijke doelstellingen, zo die al waren geformuleerd, blijft giswerk.

De aanbevelingen zelf zijn evenmin zonder problemen: regelmatig ontbreekt het aan een vertaling van aanbevelingen naar concrete actiepunten. Vaak worden alleen vage voornemens benoemd: onze positie versterken, werken aan een positief imago, onze klantenbinding verbeteren, nieuwe doelgroepen aanboren, innovatie stimuleren. Het zijn gratuite doelen waar niemand op tegen is, maar veel te vaag om concreet op te pakken.

Wie gaat het allemaal doen?

Een ander manco is het ontbreken van verantwoordelijke ‘trekkers’. Wie gaan al deze mooie voornemens realiseren? Als er geen namen worden genoemd, voelt niemand zich verantwoordelijk en gebeurt er weinig. Of er worden acties benoemd die door anderen dan de opstellers van het plan moeten worden opgepakt, zonder dat die anderen daarbij betrokken zijn, of daar zelfs maar van in kennis zijn gesteld. Een dergelijke ‘over de muur’-benadering is gedoemd te mislukken.

ArrayTen slotte is de vertaling in financiële consequenties vaak een zwak punt. Kosten zijn nog wel te overzien, maar opbrengsten vormen een groot zwart gat, of een wilde gok.

Vijf succesfactoren

We vermoeden dat een fors deel van de jaarlijks gewrochte marketingplannen sneuvelen in de implementatie. Een voor de hand liggende oorzaak daarvan is gelegen in veranderende externe omstandigheden. Marketingplannen gaan als het goed is over markten, concurrenten, afnemers, wetgeving, technologie en andere zaken die constant aan verandering onderhevig zijn. In een dynamische omgeving is een plan snel verouderd. Hoewel men ook kan redeneren dat een goed plan deze ontwikkelingen juist zou moeten voorzien.

Marketeers zijn geneigd de oorzaken van een niet geslaagde implementatie buiten het bedrijf te benoemen. Toch is er voldoende aanleiding om faaloorzaken ook intern te zoeken. Interne factoren die wel degelijk beïnvloedbaar zijn voor de marketeer. We onderscheiden vijf factoren die van invloed zijn op een al dan niet geslaagde executie van marketingplannen:
1. kwaliteit van het plan
2. coördinatie bij de uitvoering
3. middelen
4. competenties
5. draagvlak.

1. Kwaliteit van het plan
Denk hierbij de volgende valkuilen:
– geen concrete acties benoemd
– geen trekkers/verantwoordelijken aangewezen
– niet opgesteld met betrokkenen
– geen keuzes gemaakt, onvoldoende focus
– naïef optimisme, onrealistische doelstellingen
– te complex, onpraktisch
– te analytisch, te weinig creatief.

Niet alleen het plan, maar ook het marketing planningsproces, de totstandkoming van het plan, is van invloed op de uitvoering. Een vlot doorlopen planningsproces, waarbij degenen die de uitvoering voor hun rekening nemen al in een vroeg stadium betrokken zijn, draagt bij aan een succesvolle implementatie. Een langdradig, ongestructureerd planningstraject heeft een vernietigende invloed op de daadwerkelijke uitvoering. Eindeloze analyses (paralysis by analysis) verlammen de actiegerichtheid. Alsmaar blijven doorgaan met vragen en uitspitten totdat men vermeende zekerheid heeft, vertraagt onnodig de uitvoering.

2. Coördinatie bij de uitvoering
Om tot de uitvoering van een marketingplan te komen, moeten gedetailleerde stappenplannen worden uitgewerkt, nieuwe activiteiten worden verricht of dient klantgericht gedrag gestimuleerd te worden. Dit gaat niet vanzelf. Medewerkers moeten worden geïnformeerd. De leiding dient zelf het goede voorbeeld te geven en te motiveren, stimuleren en waarderen; maar ook, waar sprake is van ongewenst gedrag, bijsturen. Medewerkers wijzen op hun verantwoordelijkheid, confronteren met hun handelswijze en indien zij volharden in ongewenst gedrag, corrigerend optreden. Dit alles bedoelen we met coördinatie of regie: een effectieve leiderschapstijl ontplooien en sturen. Coördinatie is ook: regelmatig teruggrijpen op het plan, werken volgens de afgesproken aanpak, tussentijds evalueren en bijsturen. Coördinatie in de uitvoeringsfase is in hoge mate bepalend voor het succes van implementatie.

In de praktijk zien we juist het tegengestelde: men stelt met enige moeite een marketingplan op en kijkt er vervolgens nooit meer naar. Een plan schrijven was noodzakelijk (de chef eist het), maar daarmee is de kous af. Men doet dagelijks de dingen die men altijd al deed zonder zich veel aan het plan gelegen te laten liggen. Nog sporadischer ziet men het planningsproces dan ook daadwerkelijk afgesloten worden met een evaluatie. Wat ging goed? Wat kon beter? Wat hebben we daarvan geleerd? Wat gaan we dus voortaan anders aanpakken? Een planningsproces zonder evaluatie is een gemiste kans om te leren en te verbeteren.

3. Middelen
De uitvoering van marketingplannen doet een beroep doet op budgetten, op uren, fte’s, op externe deskundigheid, op mediaruimte, IT-systemen et cetera. Onvoldoende middelen kunnen een succesvolle uitvoering ernstig in de weg staan. De marketeer zal de eerste zijn die daar op wijst. Marketingbudgetten vormen een eenvoudige prooi bij bezuinigingsrondes. Daar staat tegenover dat het ‘Rupsje Nooit Genoeg’- syndroom niet onbekend is aan marketeers.

4. Competenties
Hoe goed gemotiveerd mensen ook zijn, als ze niet weten wat ze moeten doen, wordt het niets. Training en instructie zijn zeer belangrijke onderdelen als het gaat om de executie van een marketingplan. Kennis van klantgedrag en vaardigheden in het omgaan met klanten zijn niet eenieder van nature gegeven. Ondeskundig klantcontact is een zeer reëel afbreukrisico in de uitvoering van marketingplannen. Wie er over nadenkt, zal beseffen dat klantcontacten meer divers en talrijker zijn dan op het eerste gezicht verwacht. Bij de uitvoering van marketingplannen zijn altijd non-marketeers betrokken; chauffeurs, telefonisten, ontwerpers, productiemanagers, engineers, inkopers et cetera. Het welslagen van de plannen is mede afhankelijk van het commercieel inzicht, vaardigheden en competenties van collega’s die geen achtergrond hebben in marketing of sales.

5. Draagvlak
Een marketingplan kan acties inhouden op het gebied van bijvoorbeeld verkoop, after sales service, onderhoud, productontwikkeling, of facturatie. Essentieel is dat diegenen die het betreft op de hoogte zijn van wat er op de rol staat. Communicatie is cruciaal. Helaas is zelden in een marketingplan te lezen hoe met name dit aspect van interne communicatie wordt ingevuld. Bovendien, kennisnemen van plannen alleen is niet genoeg. Men moet er in geloven, van mening zijn dat de uitvoering van de voorgenomen acties inderdaad tot de gewenste resultaten zal leiden. Medewerkers moeten een plan innerlijk accepteren en er moeten prikkels zijn om volgens het plan te werken. Duidelijke en inspirerende doelstellingen dragen geweldig bij aan succesvolle implementatie. Het draagvlak in de organisatie wordt makkelijker verkregen als voor iedereen helder is wat het einddoel is.

Het planningsproces belemmert de uitvoering

Wie te veel en te lang analyseert, komt niet tot actie. Zo kan het gebeuren dat veel aandacht en tijd uitgaat naar onbelangrijke details, terwijl wat er werkelijk moet gebeuren, stil ligt. Dit geldt juist voor marketingplannen, die in het algemeen gaan over de markt, de klanten, het veranderende koopgedrag of mogelijk acties van concurrenten. Hierop kan men jaren studeren. Vragen als: Hoe zit dat precies? Waarom is dat eigenlijk zo? Wat is daarvan de achterliggende oorzaak? kunnen bij voortduring worden gesteld. Met eindeloze analyses als gevolg. Maar de wezenlijke vragen zijn: Wat gaan we doen? Door wie? Wanneer? Hoe precies? Met welke middelen? Het is de kunst om de juiste, actiegerichte vragen te stellen, en niet te blijven hangen in energieverslindende analytische beschouwingen.

Hoe dan wel? Aan de slag met actiepunten!

Dit is geen aanklacht tegen marketingplanning. Het proces van nadenken over toekomstige (externe) gebeurtenissen en het ontwerpen van strategieën en acties is cruciaal. Verlammende planningsprocessen en vuistdikke marketingplannen hebben echter een averechtse werking. De mooiste uitkomst zou zijn, als de voorgenomen activiteiten voor een ieder zo helder en vanzelfsprekend zouden zijn, dat het opschrijven daarvan in een plan overbodig is. Gewoon aan de slag!

Het belangrijkste onderdeel van een plan zijn de Acties en niet de Analyses. Een alternatieve opzet voor een marketingplan luidt als volgt:
1. acties
2. aanbevelingen
3. analyses.

Eigenlijk tellen vooral de voorgenomen acties en kunnen de overige onderwerpen in de bijlage. Die voorgenomen acties mogen niet meer dan enkele A 4-tjes beslaan. Eenvoudige maar concrete actielijsten. Waarbij vooral vermeld wordt wie deze acties gaan uitvoeren en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Vervolgens een planning in de tijd, benodigde budgetten en menskracht en ten slotte een korte schets van het gewenste eindresultaat, dat als het goed is naadloos aansluit bij de ondernemingsdoelen. Dergelijke actielijsten zijn bij voorkeur:
– logisch, consistent
– gebaseerd op feiten
– creatief, origineel, authentiek
– passend bij de organisatie en haar mensen
– realistisch, haalbaar, uitvoerbaar
– gestoeld op een heldere visie, missie en doelen
– simpel en begrijpelijk.

Tien tips

Tien tips voor de praktijk:
– Zorg dat de echte trekkers zich committeren.
– Schrijf een plan met en niet voor anderen.
– Focus op conclusies en actiepunten.
– Maak de voorgenomen activiteiten wijd en zijd bekend.
– Wacht niet met uitvoering van voor de hand liggende zaken.
– Evalueer met grote regelmaat; stel bij en pas aan waar nodig.
– Plan alleen datgene wat daadwerkelijk beïnvloedbaar en beheersbaar is.
– Als het te omvangrijk wordt: maak één masterplan en verwijs naar verschillende meer gedetailleerde deelplannen.
– Plan vooral de nieuwe activiteiten of datgene dat anders moet.
– Hoe concreter, hoe beter!

Tot slot een voorbeeld uit de praktijk

“Retailbank: plan gesneuveld bij de uitvoering”

Zoals alle grote retailbanken heeft ook de bank in dit voorbeeld zijn pijlen gericht op het aantrekkelijke segment van de vermogende particulieren. Ongetwijfeld een keuze op grond van gedegen strategische analyses. Hoe de cliënt beter aan ons te binden en nog meer belegd vermogen aan te trekken? De bank heeft daarvoor een nieuw beleggingsproduct ontwikkeld. Hoewel beleggers gewoonlijk niet op producten zitten te wachten, maar op rendement.

Hoe nu dit product ‘in de markt te zetten’? Een voor de hand liggende keuze is om te beginnen bij de eigen clientèle. Daarvan is immers bekend wie in de doelgroep vermogende particulieren valt.

Hoe dit product onder hun aandacht te brengen? De effectiviteit van mailings is notoir laag, dus er moet een creatievere manier worden bedacht. Na lang brainstormen wordt het volgende bedacht. Een zeer selecte groep cliënten krijgt een persoonlijke brief. Daarin worden ze uitgenodigd voor een individueel gesprek met een beleggingsdeskundige op hun bankfiliaal. In dat gesprek wordt, geheel vrijblijvend en kosteloos, hun portefeuille doorgelicht. De cliënt krijgt op maat advies en tips over zijn beleggingen en over hoe meer rendement te realiseren. En passant kan dan natuurlijk het nieuwe beleggingsproduct als aantrekkelijk alternatief onder de aandacht worden gebracht.

Zo’n idee is sneller bedacht dan uitgevoerd. Er moeten cliënten worden geselecteerd, adressen worden gecheckt, teksten worden geschreven en mailings worden verzorgd. Al met al maanden werk. Belangrijk is dat de beleggingsdeskundigen in de filialen goed worden ingelicht. Helaas werd daar te gemakkelijk over gedacht, met desastreuze gevolgen. Een vermogende cliënte, geïnteresseerd geraakt door de brief, stuurde de antwoordkaart in die bij de mailing was ingesloten. Het hoofdkantoor ontving de antwoordkaart retour en berichtte vervolgens deze cliënte dat zij op een zekere zaterdag om 10.00 uur op haar lokale filiaal werd verwacht. Wat een teleurstelling toen die dag aanbrak. Toen ze zich meldde bleek niemand van haar komst te weten, de mailingactie was geheel onbekend, de beleggingsdeskundige was vrij en het hoofdkantoor, dat in arren moede werd gebeld om opheldering, was gesloten. Was dit het enige filiaal dat van niets wist? Welnee.

Al die moeite en kosten dus voor niets, met gefrustreerde cliënten als eindresultaat.

Wat zijn uw ervaringen met marketingplanning? Brengt de diagnose van uw situatie u nog op bepaaldei deeën? Wat vindt u de grootste slaag- of faalfactoren?

Voor een overzicht van de meest recente ontwikkelingen, zie: marketing.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat ik mis is het budget dat resulteert uit al deze plannen en de accordering van daarvan door degenen die een concrete taak toebedeeld hebben gekregen of zelf hebben moeten opstellen.
Waarom het dan toch nog fout gaat?
Het plan is zodanig opgesteld dat de administratie het niet weerspiegelt in de rapportage. Het is gewoon niet mogelijk om de budgetkolom naast de realisatiekolom te leggen, inclusief de bijbehorende aantallen, en dan met de uitvoerder te praten over de verschillen. Misschien toch maar eerst eens praten met het hoofd administratie!

Ik vind het artikel te weinig specifiek, het kan m.i. betrekking hebben op bijna elk projectplan dat binnen een onderneming gemaakt wordt.

De bijdrage is wel interessant omdat elke gelegenheid aangegrepen moet worden om het succes van projecten en veranderingen te vergroten, dus ook het succes op het gebied van marketing.

Willem Nooij

Even zoeken op 1) “plausibiliteit”, 2) “consistentie”, 3) “uniformiteit”, 4) “standaardisering” en 5) “sensitivity check” in bovenstaand artikel lever NUL hits. De vraag “hoe dan wel?” wordt niet beantwoord.

Er bestaan bedrijven waarbij marketingplannen WEL DEGELIJK. Die werken WEL omdat aan deze vijf begrippen als knalharde eis wordt voldaan.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

In de titel kan ik me wel vinden. Wanneer een marketingplan niet kort, bondig en consistent wordt opgesteld, verwerdt het al snel tot een gedrocht. Ik denk dat er maar heel weinig goede marketeers zijn en nog minder die hun plannen goed op kunnen schrijven.
Ik vind het artikel weinig toevoegen en eigenlijk nogal algemeen van karakter. Het inschoppen van een open deur.
Het geeft in mijn ogen geen duidelijk antwoord op de vraag waarom marketingplannen niet werken

“Waarom communicatieplannen niet goed worden uitgevoerd” zou een betere titel zijn geweest.

Hoewel Koster terecht aangeeft dat marketing een breed begrip is en zich over de hele organisatie begeeft, zie ik daar verderop in het artikel niets van terug. Sterker nog: juist in het voorbeeld zien we eigenlijk bevestigd wat veel organisaties ten onrechte denken: marketingplan = communicatieplanning.

Als iedereen zo gaat denken over marketing, komt het niet goed. Marketing gaat over het bevredigen van de behoeften van de klant, en dat is toch écht iets anders dan projectmanagement van mailings.

Mond op mond reclame is echte marketing. Een marketing plan gaat heel goed lukken als deze intern wordt gemaakt met inbreng van alle afdelingen. Als het een gezamelijk stuk is dan gaat alles goed. Een marketing manager moet goed lobyen en zorgen dat zijn uiteindelijke plan veel draagkracht krijgt bij zijn medewerkers. Dan weet iedereen wat ie moet doen en zien we ook resultaat. Als iemand zomaar een plan op tafel gooit, tja dan zou ik ook niet meewerken.

Tevens zijn de meeste organisaties niet met de klant bezig maar met zichzelf. Helaas is dit de tendens in het Nederlandse zakenleven. Slijmen bij je baas ipv slijmen bij de klant. Hier gaat het fout, tevens wordt inovatie zo de nek omgedraaid. We denken nog maar een ding, hoe wordt mijn macht en status binnen de organisatie meer, en niet hoe kunnen we sneller en effcienter werken. En dus innovatief bezig zijn en oplossingen bedenken.

Helemaal eens met de reactie van Guevarra; Draagvlak intern is essentiel voor het slagen, en dat krijg je alleen door voortdurend te communiceren over je plannen en anderen betrekken en nenthousiast maken.

Communicatie is slechts een onderdeel, schrijft Gert-Jan Tolsma heel terecht. Marketing is een houding, een filosofie een overtuiging. En dat is juist het lastige om in een mechanistisch bplan te vatten. Dit is ook wat zo onderschat wordt door vele marketeers. Het voorbeeld is niet meer dan een voorbeeld; het had evengoed over prijsbeleid/kortingen of over productontwikkeling kunnen gaan. Feit is wel dat onbenulligheden in de executie een grote belemmring vormen; belemmeringen die niet nodig zijn als de marketinggedachte werklijk in het gehel bedrijf zou leven.

terecht wijst Jos Steynebrugh op de noodzaak van deugdelijke plannen: logisch, consistent, uniform, plausibel; Allemaal waar, en in de handboeken ook uitvoerig beschreven. Ik ben van mening dat de meetse marketeers dat wel weten, en dat dat in de praktijk ook niet he grootste probleem is. Mijn verwondering is meer deze: hoe kan het dat een op zichzelf inhoudelijk goed plan, toch vastloopt in de executie.

Je zou willen dat marketeers wat meer handigheid zouden hebben in project management, dat ben ik eens met Willem Nooij. Natuurlijk hebben executie problemen betrekking op allerlei soorten plannen. Toch zou men verwachten dat als in een organisatie de marketing gedachte werkelijk leeft, dergelijke triviale blunders niet voorkomen. De paradox is deze: als de marketinggedachte daadwerkelijk op allerlei plaatsen wordt doorleefd, zou veel minder project management nodig zijn.

Eens met Eric-Jan van Polen: een marketing plan dat niet kort, bondig en concreet is, wordt een gedrocht, dat moeilijk uit te voeren is. Waarom kunnen op zichzlef toch inhoudelijk deugdelijke plannen vastlopen? Het houdt mij bezig , want ik zie het te vaak gebeuren. Het gaat m.i. juist om zaken buiten het plan zelf. Marketeers krijgen andere anderen onbvoldoende mee, marketeers houden te wiening rekening met effecten van organisational change, weten daar niet goed mee om te gaan, positie van de mmarketing afdeling is vaak niet krachtig genoeg, geen marketeers in de board; of plotselinge budget cuts als het financieel wat tegenzit. Ik denk een veelheid aan triviale oorzaken, waarmee de markeetr echter vooraf te weinig rekening mee houdt.

John Koster heeft het over “mechanistisch bplan”
Daar is niet zoveel mis mee, mits het bplan ècht goed is.

Juist als niet iedereen in het bedrijf het woord “marketing” kan spellen, wordt het belangrijk dat er gewoon wordt uitgevoerd wat met de betreffende druïdes is afgestemd cq besloten.

En juist dáár gaat het vaak mis: Jantje vindt “X”, Pietje vindt “Y” etc.

Ik zeg: zorg dat je relevante betrokkenen hebt geconsulteerd en daarna is het “bek dicht, uitvoeren”.
Anders leidt “Polder” tot “kolder”

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Helemaal met Jos S. eens. Wat ik echter mis is de tweedeling: 1-marketingplan-strategie en 2-marketingplan-taktiek. Wij hebben het hier kennelijk over de strategie en Erik v. Polen valt het ontbreken van de bijhorende taktiek op. Dan zijn we er, denk ik. Beleid van hun van boven, omgevormd tot praktische veldsterkte t.w. de taktiek die samen met de werkvloer wordt beraamd (met namen, daden en tijden). Dat zijn dus twee aaneensluitende aktiviteiten die tezamen het businessjaarplan vormen.
Tenminste zo werk ik het liefste. Dat daar omheen een niet gering stuk education permanente te beleven valt, hoe om te gaan met wie en wat, is een bijkomend, niet altijd goedkoop en gewild bijverschijnsel. Dik en wetenschappelijk analytisch hoeft het niet te zijn, als het maar lekker leest en op pagina één al duidelijk wordt waarover alles gaat…

Ik denk dat John van Kampen een zéér essentieel punt raakt (tactiek). Vroeger kon een bedrijf goed uit de voeten met een (top down) strategie die op operationeel niveau tactisch werd bijgesteld. Dat kon omdat véél cycli een langere periode hadden dan in deze tijd. Cycli van technologie, product, economie en koop gedrag werden uitgedrukt en gemeten in jaren. Onze tijd kenmerkt zich door heftige dynamiek, waarbij “vooruit kijken” steeds moeilijker wordt. Er wordt gemeten in maanden en in sommige branches in nog kortere perioden. Tactiek wordt daarmee steeds belangrijker. Maar ook de oorzaak gevolg relatie verandert hiermee. We zien in toenemende mate strategie ontstaan als de vectoriële optelsom van een aantal tactische manoeuvres. “Emergent strategy” noemen we dat.

Dat heeft ook te maken met de werkelijke levensduur van het produkt. De mode branche kent al sinds jaar en dag een seizoensritme, bij kranten is dat één dag. Bij auto’s verschoof dat van 10 jaar voor een model naar één per jaar of nóg frequenter. De “schakel mogelijkheden” verschillen daardoor sterk per branche. Een krant kan elke dag schakelen, Internetdiensten per seconde.

Toch verandert dat alles niet zoveel aan mijn pleidooi voor een goed bbpan. Vooropgesteld . . . dat het bottom-up gebeurt. Op die manier kan het bedrijf de kansen in de markt optimaal uitbuiten en tevens de booby traps in de markt vermijden zonder dat het schip wegdrijft van strategische sterktes en daardoor “afglijdt tot “alle spijkerbroeken zijn blauw”. Mijn credo is dan ook dat strategie en tactiek een onverbrekelijk geheel vormen dat in een goede businessplanning tot uitdrukking moet komen. En @John: ja, dan “léést” dat bplan ook véél lekkerderder!.

Groet,
Jos Steynebrugh
Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Toon alle 14 reacties
x
x